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对话宋志平:水泥大王是怎样炼成的

更新日期: 2014年02月14日 作者: 刘青山 来源: 中金在线 【字体:

  逆境倒逼找到定海神针

  1979年,刚刚大学毕业的宋志平从北京德胜门坐了一个半小时长途车,抵达了自己的分配单位—北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。这家如今的中国新型建材龙头企业,当时还只是国家建材局下属的一家新型建材“试验厂”,虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头,但条件很艰苦。

  斗转星移,宋志平由一名车间技术员一路成长,1993年春天成为这家企业的厂长。这位时年36岁的年轻厂长,面临的是企业资金短缺、员工士气低沉和跨国公司竞争的压力。这些竞争者甚至把产品摆到北新建材的大门口公开叫板。

  当年春节过年回家,宋志平几乎五六天不发一言,总是凌晨四五点就醒来,思考着企业的发展出路。看着日渐憔悴的儿子,心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。

  如今回忆起当年那段岁月,宋志平充满了感激之情:“正因为我们从来没有捧过金饭碗,在进入市场初期曾经有过那么一段落魄的日子,才让我清楚地意识到,我们除了勇敢迈向市场外没有其他出路。”

  经历了上市和一系列内部改革之后,北新建材在周边国企一家家倒闭的时候逐渐壮大起来。刚刚松了一口气的宋志平,被放到了更艰苦的位置。2002年,他被任命为中新集团总经理。

  中新集团是建材行业的管理公司,也是北新建材的上级单位,旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等新型建材企业。

  在中国工业领域,新型建材是一个特殊的行业。由于这个行业起步于改革开放以后,因此行业中的国企和民企几乎是同时起步,竞争异常激烈。相对于灵活机动的民企,国企经常败下阵来。中新集团就这样在市场中狠狠地摔了一跤。

  宋志平上任后,收到的第一份“大礼”就是法院的传票。因为欠债过多,信达公司要求冻结中新集团的资产。当时,中新集团营业规模只有20多亿元,账面上却有32亿元的逾期贷款。

  宋志平至今还记得当时的窘境:财务室已经被法院贴了封条,财务部门员工晚上偷偷溜进去办公,出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了,即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。

  经历过困难开局的宋志平没有被困难所压倒,反而四处奔波,跑银行、跑机构。他还把在北新建材期间的做法带到了中新集团:银行本金不欠、利息不拖。通过重组和清理债务,重塑信用,中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱,企业得以轻装上阵。

  可是,企业的出路在哪里?

  “北新建材的经验告诉我,除了市场我们别无出路。”宋志平毅然决定,带领打了败仗的中新集团继续迈向市常

  当时是2003年,国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求,不能做到行业前三名的央企将被清除出列。当时中新集团主要是新型建材企业,宋志平觉得,不改变的话,这家企业在央企中的地位岌岌可危。

  在与业界专家、领导的频繁接触中,宋志平认识到,要想在建材行业立住脚必须回归建材主流产品。在主流建材领域,水泥的分量最重,占行业GDP比重超过70%。不过,与新型建材一样,这也是一个竞争激烈、多小散乱的行业。

  宋志平敏锐地意识到,水泥行业大有可为。

  从行业趋势上看,政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况,扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团,可以通过扮演行业整合者来壮大自己,优化行业。

  2003年4月,中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司,产业方向是生根大行业、大产业,在兼顾新型材料的同时,回归水泥等建材行业主流。

  在当时,这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥,宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域,几乎是水泥行业的门外汉。

  看起来温和的宋志平,有一颗坚定的心。在他看来,大家当时更多关注的是过去和现实,而忽略了未来。“战略目标的制定一定要有领先性。只要弄清楚需要什么,然后才是缺什么找什么。”

  一年后,国家发改委等部委联合发文,鼓励大型水泥企业的兼并、重组与联合。宋志平和中国建材抢在了政策的前边。

  毫无疑问,这是被形势和市场逼出来的一条路。事实证明,这也是一条正确的道路:多年来,水泥在中国建材收入、利润中的比重一直超过90%,成为中国建材发展的定海神针。

  投资者倒逼步步登高

  联合重组需要大量资金,对于底子雹资本金少的中国建材而言,从哪里筹集这些资金呢?

  宋志平对此苦苦思索,可一时也没有好办法。一天,他正在办公室里翻阅报纸,忽然看到一则短讯:一家公司把A股打包起来,去香港H股上市。宋志平眼前一亮,把报纸丢下,一下子站起身来,激动地在办公室走来走去。

  按照这一理念,中国建材把旗下的优质资产,包括北新建材A股的股份、中国玻纤A股的股份,以及尚未成型的中联水泥打了个包,成立了中国建材股份公司,准备在香港上市。

  上市过程并不顺畅,甚至还出现了中介机构半路溜号的意外状况。不少人劝宋志平放弃,但宋志平认为,除此之外中国建材别无他路。

  功夫不负有心人。2006年3月23日,中国建材(3323.HK)在香港联交所成功挂牌上市。中国建材登陆香港股市后,募集资金20多亿港元。之后,中国建材迅速进行了三次增发配售,从资本市场共融资110亿港元,在很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。

  为了推动企业成功上市,作为董事长的宋志平先后带队进行了四次路演,与450家机构投资者见面。“这其间我穿坏了两双皮鞋。”宋志平回忆说。

  上市成功后,中国建材更加重视与投资人的沟通。两年时间里,中国建材进行了10次路演,每次宋志平都亲自参加。他先后大概见了1000位华尔街经理,被称为华尔街跑得最勤快的中国董事长。

  在与香港那些相对更加成熟的投资者不断交流的过程中,中国建材这家初经市场风浪的公司也在加速成长。

  在全球路演过程中,宋志平惊奇地发现,投资者的关注点并不是当时中国建材所宣传的新型建材和新材料。他们苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模1的呼喊一直萦绕在路演团队的耳畔,更加坚定了中国建材通过大规模重组发展水泥产业的决心。几年前,当中国建材提出要做到3亿吨规模的时候,不少投资者击节赞叹:“这才是中国建材。”

  就这样,在投资者的关注和鞭策下,中国建材步步前行,直到形成如今4.5亿吨的水泥生产规模。

  宋志平认为:“投资者给了我们很多从未想过的概念,教会了我们很多经营知识。”因此,直到今天,他依旧坚持参加每年举行的定期路演,力求“讲好、讲通、讲准确”。

  水泥大王横空出世

  “竞争同归于尽,重组皆大欢喜。”宋志平在水泥行业推进混合所有制经济,连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇

  对于白手起家的中国建材而言,进军水泥行业并不是一条坦途。

  当前,我国正处在经济转型升级的关键阶段,面临的主要矛盾就是产能过剩。以水泥行业为例,2013年全世界水泥产销量是40亿吨,中国水泥产量超过23亿吨,水泥总产能更是高达31亿吨。因此,水泥一直被政府视为严重过剩产业。

  十八届三中全会提出,要让市场在资源配置中发挥决定性作用,解决水泥产能过剩同样要让市场起决定性作用。

  宋志平认为,市场简单自发的优胜劣汰,会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”,肩负影响政策、健全市尝管理工厂的历史任务,对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用,由大企业整合市场,增加行业集中度,从做工厂、做产量,到做市尝做系统,兼顾好各种资源和各方利益,做到退而有序。大企业整合,是市场竞争的高级方法。”

  在中国之前,日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组,只剩下3家大型水泥企业,总产能不到4000万吨,即不到高峰时期的三分之一,不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解,2013年日本水泥每吨价格超过100美元,几乎是中国水泥价格的两倍,日本水泥企业整体盈利情况很好。“因为大企业能够保持盈利,关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂,就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对《国企》记者解释道。

  因此,宋志平决定带领行业摒弃过去那种你死我活的无序恶性竞争,积极倡导共生多赢的包容性竞合模式。“作为央企,中国建材不仅要考虑自己赚钱,而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业,你只有解放全人类才能解放你自己。”

  于是,中国建材确立了推动水泥行业联合重组,成为一家全球性公司的发展路径。

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