逆境倒逼找到定海神针

　　1979年，刚刚大学毕业的宋志平从北京德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位—北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。这家如今的中国新型建材龙头企业，当时还只是国家建材局下属的一家新型建材“试验厂”，虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头，但条件很艰苦。

　　斗转星移，宋志平由一名车间技术员一路成长，1993年春天成为这家企业的厂长。这位时年36岁的年轻厂长，面临的是企业资金短缺、员工士气低沉和跨国公司竞争的压力。这些竞争者甚至把产品摆到北新建材的大门口公开叫板。

　　当年春节过年回家，宋志平几乎五六天不发一言，总是凌晨四五点就醒来，思考着企业的发展出路。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。

　　如今回忆起当年那段岁月，宋志平充满了感激之情：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有过那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，我们除了勇敢迈向市场外没有其他出路。”

　　经历了上市和一系列内部改革之后，北新建材在周边国企一家家倒闭的时候逐渐壮大起来。刚刚松了一口气的宋志平，被放到了更艰苦的位置。2002年，他被任命为中新集团总经理。

　　中新集团是建材行业的管理公司，也是北新建材的上级单位，旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等新型建材企业。

　　在中国工业领域，新型建材是一个特殊的行业。由于这个行业起步于改革开放以后，因此行业中的国企和民企几乎是同时起步，竞争异常激烈。相对于灵活机动的民企，国企经常败下阵来。中新集团就这样在市场中狠狠地摔了一跤。

　　宋志平上任后，收到的第一份“大礼”就是法院的传票。因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团的资产。当时，中新集团营业规模只有20多亿元，账面上却有32亿元的逾期贷款。

　　宋志平至今还记得当时的窘境：财务室已经被法院贴了封条，财务部门员工晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了，即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。

　　经历过困难开局的宋志平没有被困难所压倒，反而四处奔波，跑银行、跑机构。他还把在北新建材期间的做法带到了中新集团：银行本金不欠、利息不拖。通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱，企业得以轻装上阵。

　　可是，企业的出路在哪里？

　　“北新建材的经验告诉我，除了市场我们别无出路。”宋志平毅然决定，带领打了败仗的中新集团继续迈向市常

　　当时是2003年，国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求，不能做到行业前三名的央企将被清除出列。当时中新集团主要是新型建材企业，宋志平觉得，不改变的话，这家企业在央企中的地位岌岌可危。

　　在与业界专家、领导的频繁接触中，宋志平认识到，要想在建材行业立住脚必须回归建材主流产品。在主流建材领域，水泥的分量最重，占行业GDP比重超过70%。不过，与新型建材一样，这也是一个竞争激烈、多小散乱的行业。

　　宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。

　　从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。

　　2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。

　　在当时，这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。

　　看起来温和的宋志平，有一颗坚定的心。在他看来，大家当时更多关注的是过去和现实，而忽略了未来。“战略目标的制定一定要有领先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”

　　一年后，国家发改委等部委联合发文，鼓励大型水泥企业的兼并、重组与联合。宋志平和中国建材抢在了政策的前边。

　　毫无疑问，这是被形势和市场逼出来的一条路。事实证明，这也是一条正确的道路：多年来，水泥在中国建材收入、利润中的比重一直超过90%，成为中国建材发展的定海神针。

　　投资者倒逼步步登高

　　联合重组需要大量资金，对于底子雹资本金少的中国建材而言，从哪里筹集这些资金呢？

　　宋志平对此苦苦思索，可一时也没有好办法。一天，他正在办公室里翻阅报纸，忽然看到一则短讯：一家公司把A股打包起来，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把报纸丢下，一下子站起身来，激动地在办公室走来走去。

　　按照这一理念，中国建材把旗下的优质资产，包括北新建材A股的股份、中国玻纤A股的股份，以及尚未成型的中联水泥打了个包，成立了中国建材股份公司，准备在香港上市。

　　上市过程并不顺畅，甚至还出现了中介机构半路溜号的意外状况。不少人劝宋志平放弃，但宋志平认为，除此之外中国建材别无他路。

　　功夫不负有心人。2006年3月23日，中国建材(3323.HK)在香港联交所成功挂牌上市。中国建材登陆香港股市后，募集资金20多亿港元。之后，中国建材迅速进行了三次增发配售，从资本市场共融资110亿港元，在很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。

　　为了推动企业成功上市，作为董事长的宋志平先后带队进行了四次路演，与450家机构投资者见面。“这其间我穿坏了两双皮鞋。”宋志平回忆说。

　　上市成功后，中国建材更加重视与投资人的沟通。两年时间里，中国建材进行了10次路演，每次宋志平都亲自参加。他先后大概见了1000位华尔街经理，被称为华尔街跑得最勤快的中国董事长。

　　在与香港那些相对更加成熟的投资者不断交流的过程中，中国建材这家初经市场风浪的公司也在加速成长。

　　在全球路演过程中，宋志平惊奇地发现，投资者的关注点并不是当时中国建材所宣传的新型建材和新材料。他们苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模１的呼喊一直萦绕在路演团队的耳畔，更加坚定了中国建材通过大规模重组发展水泥产业的决心。几年前，当中国建材提出要做到3亿吨规模的时候，不少投资者击节赞叹：“这才是中国建材。”

　　就这样，在投资者的关注和鞭策下，中国建材步步前行，直到形成如今4.5亿吨的水泥生产规模。

　　宋志平认为：“投资者给了我们很多从未想过的概念，教会了我们很多经营知识。”因此，直到今天，他依旧坚持参加每年举行的定期路演，力求“讲好、讲通、讲准确”。

　　水泥大王横空出世

　　“竞争同归于尽，重组皆大欢喜。”宋志平在水泥行业推进混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇

　　对于白手起家的中国建材而言，进军水泥行业并不是一条坦途。

　　当前，我国正处在经济转型升级的关键阶段，面临的主要矛盾就是产能过剩。以水泥行业为例，2013年全世界水泥产销量是40亿吨，中国水泥产量超过23亿吨，水泥总产能更是高达31亿吨。因此，水泥一直被政府视为严重过剩产业。

　　十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中发挥决定性作用，解决水泥产能过剩同样要让市场起决定性作用。

　　宋志平认为，市场简单自发的优胜劣汰，会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”，肩负影响政策、健全市尝管理工厂的历史任务，对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，从做工厂、做产量，到做市尝做系统，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合，是市场竞争的高级方法。”

　　在中国之前，日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组，只剩下3家大型水泥企业，总产能不到4000万吨，即不到高峰时期的三分之一，不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解，2013年日本水泥每吨价格超过100美元，几乎是中国水泥价格的两倍，日本水泥企业整体盈利情况很好。“因为大企业能够保持盈利，关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂，就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对《国企》记者解释道。

　　因此，宋志平决定带领行业摒弃过去那种你死我活的无序恶性竞争，积极倡导共生多赢的包容性竞合模式。“作为央企，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才能解放你自己。”

　　于是，中国建材确立了推动水泥行业联合重组，成为一家全球性公司的发展路径。