一套完全适应市场竞争的体制机制，是促进持续发展的“稳定器”

    海螺集团的前身是筹建于1978年的安徽宁国水泥厂。海螺集团是我国国有企业改革、发展、壮大的一个缩影。

    “找准企业改革结合点，不断创新企业管理体制和经营机制，让员工享受企业改革发展的成果，是企业增加生机与活力的必由之路。”郭文叁表示。

    1993年，宁国水泥厂实现达产达标，但企业产品单一、资产负债率高达98％以上，发展举步维艰。新上任的厂领导班子大胆实施以劳动人事和工资分配为突破口的五项制度改革，调动了广大干部职工的积极性和创造性。随后，围绕建立现代企业制度，将部分后勤服务部门、外围经营实体等二级单位逐步从水泥主体剥离出去，实行自主经营、自负盈亏，增强了企业活力。

    随着形势发生新的变化，为促进企业更好地发展，1996年9月，安徽省委、省政府决定组建以宁国水泥厂为核心企业的安徽海螺集团有限责任公司，并授予国有资产经营权。正是在“管”与“放”之间找到了均衡点，海螺集团拥有了加速发展的空间。

    为解决发展的资金问题，完善现代企业管理制度，明晰企业法人治理结构，实现管理与国际接轨，1997年9月，以宁国水泥厂、白马山水泥厂为主发起成立安徽海螺水泥股份有限公司，并于1997年10月在香港成功发行H股，开创了水泥行业境外上市的先河，海螺水泥股份有限公司由此从海螺集团脱胎而出。“海螺水泥”的诞生，标志着计划经济模式下组建的宁国水泥厂基本完成了向现代企业的过渡。

    2002年2月，海螺水泥在上交所成功发行A股，“海螺水泥”成为建材行业首家A股＋H股水泥上市公司。2007年4月，“海螺水泥”向海螺集团、海创公司定向发行共计310754193股A股，成为中国资本市场规范运作、提高上市公司运营质量的典范。

    改革是企业发展的不竭动力。为进一步加快国有企业改革发展的步伐，活化经营机制，2002年10月起海螺集团改制工作全面展开。到2008年7月，改制任务全面完成，法人治理结构更加合理完善。通过改制，实现了员工由企业人向社会人的身份置换，形成了以产权为纽带的激励机制和约束机制，增强了企业活力。海螺集团的改制，不仅没有给政府增加一分钱负担，而且上缴省政府改制资金6亿多元。

    如果说技术、资金是海螺集团的“硬实力”，那么，现代企业制度、先进的管理则是海螺的“软实力”。没有软实力的支撑，再高明的战略也难以成功实施。

    “‘海螺水泥’自上市以来，不单单从资本市场上获得了巨额资金，更重要的是引进了上市公司科学的法人治理结构和先进的管理模式，为企业跨越式发展提供了恒动力。”郭文叁强调。

    海螺集团建立了一套比较完整与健全的规章制度，但几乎每年都在进行管理制度创新，每年都要新制定一部分规章制度、修改一部分原有的管理制度、淘汰一部分过时的管理制度，使规章制度在企业经营和改革创新中始终起着引领、调控、协调、监督、约束的作用。针对集团公司规模不断扩大、兼并与新扩建的企业文化和制度与海螺集团之间存在差异的情况，海螺集团不失时机地将企业文化和经营管理理念融入不同地域和不同类型的企业，使远离总部的各子公司的企业管理理念和规章制度都纳入海螺集团的运行轨道中，形成了统一的价值取向和行为准则。

    成功的公司往往都是相似的，都拥有优秀的经营管理团队。管理着近500亿元资产、1.2亿吨庞大产能和4万名员工的海螺集团，总部员工非常少，却担当了战略制定、政策指导、市场引领、宏观调控、选择考核经营者等职能，其卓越的经营管理水平得到一致公认。原国家建材局局长王燕谋对海螺管理层评价道：以郭文叁为首的领导班子很优秀，具有前瞻性、进取心、创造性，并且很团结、清正廉洁，不谋私利，为行业技术进步、结构调整和地方经济发展而奋斗。

    “稳定的架构，稳定的发展，来自于海螺团队成员强烈的事业心，也来自于海螺人已经形成的共同的价值观和利益共同体。”海螺水泥副总经理章明静表示。

    对企业与人的关系，郭文叁有一个诠释：“企业是什么？‘企’字上面是人。人一走，就停止，企业就无法发展下去。”海螺以激励机制鼓励各种优秀人才脱颖而出，不拘一格用人才使海螺留住了人、培养了人、用好了人，也使每一位员工始终都有压力和动力。海螺连续10多年每年接收1000多名大学生，为企业注入了发展活力和动力。

    “未来3到5年，海螺将继续深入贯彻落实科学发展观，继续加大结构调整力度，紧紧围绕建设节约型社会的要求和循环经济的发展模式，不断增强企业自主创新能力，做强水泥主业及新型节能、化学建材产业，将海螺集团打造成为具有较强经济实力和国际影响力的企业集团。”郭文叁向记者描绘出海螺未来发展的美好前景。