近十年来，中材集团充分发挥其在水泥技术装备与工程领域所拥有的人才和技术优势，坚定不移地实施“走出去”战略，不但成功打入欧洲名牌企业垄断多年的境外水泥技术装备及工程市场，而且自2008年以来，连续三年稳居境外市场占有率第一，分别达32%、36%、40%。“十一五”期间，中材集团共签订境外水泥技术装备及工程合同700多亿元人民币，合同项目涉及包括多个欧美发达国家在内共60多个国家、近百条生产线。其中绝大部分项目为EPC模式。经过“十一五”期间的快速发展，中材集团的“SINOMA”品牌已成为国际知名品牌。国家主席胡锦涛2009年2月视察了中材集团沙特项目，全国政协主席贾庆林2010年10月视察了中材集团叙利亚项目，都对中材集团“走出去”的成绩给予充分肯定。胡锦涛主席勉励中材集团要“坚持科技创新，发挥自身优势，提高国际市场竞争力”。

    中材集团在成功实施“走出去”战略的实践中，有下列经验和体会。

    持续创新能力是成功“走出去”的基础

    持续创新是竞争优势持久性的唯一来源，管理创新、技术创新和人才创新是企业创新的核心内容，持续创新能力决定了企业“走出去”的速度和质量。

    在管理创新方面，中材集团不断根据市场和客户的要求，根据竞争对手策略的变化调整业务模式，改进管理流程，实现流程再造。一个成熟的、立志长久的企业，规范的体系制度非常重要。中材集团的管理体系建设迈向新的台阶，全面开展生产运营管理、企业战略管理、全面预算管理、投资发展与融资管理、全面风险管理、科技创新管理、激励与约束管理、企业品牌形象与文化、信息化管理、人力资源管理等管理体系建设的推进工作。

    在技术创新方面，中材集团作为中国水泥工业技术的拥有者，经过引进、消化吸收逐步形成了拥有自主知识产权的核心技术。新型干法生产设备从全部依赖进口到100%国产化，国内水泥生产线建设工期从3～4年缩短到1～2年，项目成本降低65%，都是技术创新的成果。中材集团充分发挥所属水泥设计院的持续创新能力，通过对整体新型干法核心技术的完善、对主要工艺设备，包括立磨、辊压机、篦冷机等进行研发升级换代，不断完善新型干法水泥技术体系、不断优化水泥生产线设计、不断提升装备制造能力，中材集团设计承建的日产万吨水泥生产线运行效率明显高于全球竞争对手，全系列水泥装备广泛应用于国内外水泥生产线。

    在人才能力创新方面，中材集团根据国际市场要求和客户需求，调整了人才队伍体系，重新构建客户服务体系，在国际标准、风险识别、业务流程等方面加强员工的培训，推进人才队伍建设。一方面建立了有竞争力的薪酬体系和考核体系，另一方面通过内部职能体系建设创造人才价值提升氛围，形成了及商务、研发、市场、设计、采购、工程、管理多专业体系的业务运营团队。

    完整的产业链是“走出去”的强大优势

    为了强化在全球市场的竞争优势，中材集团从整合产业资源入手，对决定率先走向境外市场的装备制造及工程业的产业链进行了有效整合，组建了中材国际。中材国际通过兼并、收购、新建方式提升装备制造能力。实施产业链流程再造，将市场营销、设计、采购、物流、装备制造和监造、现场施工安装、调试和运行、工程和保险索赔及内部制度、控制体系等流程实行重组。适时实施一体化战略，强化产业链优势。围绕价值链分析中各环节的价值创造，有步骤、有计划延伸产业链。采取一系列措施进一步完善内部业务结构和流程，包括将南京、北京、邯郸业务板块进行整合，壮大母公司业务体系；通过上述整合，形成了工程总承包产业链基本模式。

    至2009年，中材国际主营业务中的设计、设备制造、设备安装（含施工）的比例分别为2%、60%、36%，已经与国际通用的工程总承包中设计、设备制造、设备安装（含施工）的构成比例基本匹配。

    整合后的中材国际产业链结构不仅优于国际竞争对手，而且与国外竞争对手相比，由于产业链相对更完整，产业链各环节互相配合支持，保证公司在项目运作过程中具备了成本低、工期短的特征。中材国际以这样的产业链为主要业务模式，依托成本领先的差异化战略很快撬开了西方公司把持的大门，实现了第一步占领市场的目标。

    成本领先和差异化是“走出去”的有利条件

    中材集团在重组资源、设立中材国际之初，在水泥技术装备及工程业的国内市场已经处于龙头地位，但在国际市场还占不到显著位置。当时国际市场份额处于前三名的分别是丹麦的FLSMIDTH、德国的POLYSUIS和德国的KHD公司。但是，中材国际具备两个优势，一是成本优于对方，二是前述三个公司一般只做EP，中材国际做EPC项目。中材集团决定抓住国际市场机遇，发挥并扩大中材国际的优势，以总成本领先和服务模式差异化作为进军国际市场的竞争战略。

    一是在运营管理中实施成本领先战略，通过提高技术和管理水平而实现成本的降低和工期的缩短。二是在业务模式上实施差异化战略，在有效的产品性能和技术保障前提下，以完整的产业链、优化的业务模式参与市场竞争，为客户提供最优产品、服务，且工期缩短三分之一左右，项目运行效率显著提高，得到了客户的广泛认同，极大地提升了境外市场占有率。

    规范的公司治理和内控是“走出去”的基石

    一个优秀的“走出去”的企业，必须有完善的公司治理结构和内部控制体系，否则，在错综复杂的境外市场环境中将丧失竞争力和生存发展能力。

    2005年，中材集团将中材国际成功上市后，按照现代企业制度要求，不断完善其公司治理结果，加强内部控制体系建设，为其成功“走出去”提供了有力的支持。根据《公司法》、《证券法》等法律规定，中材国际及时修订公司《章程》、修订完善相关议事规则、工作细则等规章制度，优化组织机构设置，提高管控效率，完善风险控制和内部控制体系，加强项目预算管理和经济核算，推进安全管理体系建设，管理水平不断提升。2009年，根据国资委《风险管理指引》、财政部等五部委《内部控制基本规范》等政策性文件，中材集团在集团总部及中材国际等三个试点单位，启动了全面风险管理和内部控制体系建设，建立了比较完备的全面风险管控体系，为集团及所属企业在“走出去”道路上更健康、稳健发展提供了保证。

    清晰的战略思维是“走出去”的保证。

    中材集团客观分析了水泥技术、装备、工程这一细分市场，认为经过国内市场培育，集团所属的中材国际拥有完整的自主知识产权的核心技术、相对完善的工程总承包模式及国内市场的历史积累，具备了参与全球竞争的能力。在国际市场新一轮发展机遇来临之际，中材集团为中材国际制定了以发展中国家为切入点、逐步进入发达国家，以单条水泥生产线装备及工程项目为切入点、逐步开拓区域市场，以区域市场为导向、逐步完成全球布局的“走出去”战略。之后，分三个阶段实施了“走出去”战略：第一阶段是战略联盟、成本领先的差异化战略；第二阶段实施品牌战略、纵向整合战略；第三阶段实施相关多元化战略、并购战略。上述战略的实施，使中材集团所属的中材国际，迅速成长为国际一流工程公司。

    在为中材国际制定了明确的发展战略之后，中材集团还根据市场环境的变化，指导其进行必要的战略调整和更新。2010年，根据境内外市场环境变化，中材国际董事会提出了在保持主营业务快速稳定增长的前提下，推进“有限、相关、多元”的发展思路。确定继续强化新建水泥项目在国际市场，特别是印度、俄罗斯、巴西市场的开拓力度；关注存量水泥市场的备品备件、生产管理和技术改造服务；依靠自身优势，向城市固废处理延伸，推动工程模式向新能源等领域的拓展。这些清晰有效的战略部署，促进了中材国际境内外业务的快速、健康发展。