作为一个从政转企的企业，从“星星之火”到“燎原大火”，变革是成就金隅水泥的力量所在。

金隅股份公司总裁 姜德义

    金隅水泥的传奇，始于“乱世”之中。

    2001年底北京申奥成功后，周边地区的水泥蜂拥而入，低价加赊账使众多原优势企业深陷泥潭，市场混乱。在赊账的最高峰2004年，北京、河北的应收账款净额分别达到了14.85亿元、20.39亿元！

    2005年11月29日，金隅集团宣布成立水泥事业部和专门负责水泥营销的金隅水泥分公司（金隅水泥经贸公司的前身），拉开了水泥业务整合发展的序幕，当时金隅水泥的熟料产能还不到400万吨，水泥产能不足500万吨，混凝土产能不到60万方。然而“星星之火可以燎原”，仅短短的五年时间，金隅水泥成为了稳定京津冀水泥市场的支柱，成为水泥行业屈指可数的标杆企业，熟料产能3,000万吨，水泥产能4,000万吨，混凝土产能超过1,000万方，水泥业务收入占集团收入的44%，是比重最大的板块。

    变革，是成就金隅水泥的力量所在。

    体系：在变革中发芽生根

    从赊账“混战”中走过来的金隅水泥，体系的变革是其长青生命力的所在。

    谈起当年的水泥“混战”，一路走来的姜德义总裁至今仍深有体会，“当时的北京水泥市场是最乱、最差的，赊账甚至赖账似乎都成了一件理所当然的事。”在金隅水泥刚开始整合的时候，一个混凝土搅拌站站长很义气地跟他说：“您看，我们跟您关系是不错的，今年我们买了你们6,000万元的水泥，只欠了2,000万的货款。”

    成立金隅水泥事业部后的第一步，时任金隅水泥分公司总经理的姜德义就带领着大伙儿开始仔细分析市场究竟是乱在谁。“拉法基在北京其实并没有乱章法，小企业也没法承受那么多的应收账款，问题主要就出在那些带有大国有色彩的水泥企业，比如金隅的琉璃河、北水，太行、鼎鑫等企业。”姜德义总裁很不客气地指出。而本质的原因就在于，国有企业在计划经济转型市场经济的过程中，考核体系中仍然留了较多的计划经济痕迹，过分注重考核、重视收入，做种种所谓的“帐面利润”，员工并没有把企业当成自己的在做，卖出去水泥就算完成任务，对回款并不积极。

    “用户的坏毛病，是我们自己惯出来的！”姜德义很清醒地从企业自身开始剖析原因，“要改变客户，最主要的是改变自己。” 在金隅水泥分公司成立时，当时账面上的水泥价格挂牌价都是300多元/吨，但实际上的销售价格250元/吨都不到。经过研究，姜德义果断下调水泥销售价，将水泥价格定为265元/吨，冬天甚至降到了230元/吨，但要求必须是现钱，强调的是回款率。整合后第一年的水泥销售回款率就超过100%（包括部分欠款回帐），实际的销售价格达到了275元/吨。这时候的企业才是真企业，而不是“纸面企业”。

    “很多时候不是由于认识不到这个事不好，而是习惯不好。”这种意识成为金隅水泥体系建立的初衷，研究体系的建立，一步一步地改变着市场的观念。目前金隅水泥建立起了统一的营销机制，由金隅水泥经贸公司统一操作，成立区域分公司，统一制定价格，熟料、水泥调动不是由单个企业说了算，而是由整个体系一盘棋操作。供应、采购方面也在逐步统一，一方面对运输等统一招标，改变过去个人包车、派车现象，另一方面进厂、出厂情况都能从电脑上直接看到，比如每个车装多少水泥、走到哪儿，增强了物流的可控性。资金上实行收支两条线，所有结算都必须回到总部，然后再有计划地分配出去，减少个人发挥的空间。

    对于一个盘子越来越大的水泥集团，“统一营销、统一供应，双向收支”的体系变革，是金隅水泥逐渐走上正轨的长青生命力所在。姜德义总裁说，“现在金隅有一个好的体系，或许还不是最优秀的，也不是最完善的，但总体上是先进的，还在不断完善。最主要的是大家已经习惯了去遵照这个体系做事，所以可以取得了今天的效果。”

    水泥：“战略+资金+团队”成就利润

    金隅水泥，犹如一支精锐的作战军队。如果说，管理体系是严格的纪律保证，那么，战略是指挥棒，资金是后方粮草，团队就是士兵。

    任何一个优秀企业的缔造，战略都是最神奇的指挥棒。金隅水泥继承了传统的“市场+资源”是水泥企业生存的最基本考虑点，但颠覆了以往水泥企业单点布局的思维，市场控制概念非常强，没有到处撒网，而是立足北京，沿太行山脉延伸，收购后统一协调和调度流向，解决了水泥乱窜的问题，稳定市场的秩序，也带来丰厚的水泥利润。在早期收购的企业中，很多企业都是亏损的，比如石家庄鼎鑫水泥，收购时账面是2,000万元利润，但实际上是亏损了2,500万元以上，收购后第一年就盈利了6,000万元。

     “我们的水泥业务发展很顺利，收一个成一个，而且还能盈利，没有出现员工闹事之类的事。”谈起收购，姜德义总裁很有心得。与其他企业收购后管理层“大换血”的做法不同，金隅水泥收购后，基本沿用本来的管理人员，根据需要派厂长或书记、财务总监，甚至一个没派。海纳百川的文化，使金隅水泥的人才有很多是原来很多老金隅的，比如来自琉璃河的、北水的，也有从收购过来之后的企业中选拔的，比如太行水泥，更有外来引入的。“团队是一个很重要的概念，但团队跟团伙不是一个概念，团队是要以一个共同的事业为目标。”姜德义总裁说，“收购后，虽然我们基本采用原来的团队，总部只派很少人，但实际上，管理体系已经在发挥作用了。”

    2005年12月25日，金隅股份成立。2009年7月29日，金隅股份赴港上市。战略投资者的进入也并不是空手进入的，而是带着20多个亿的资金来的，上市不但募集了大量的资金，也让集团的很多操作都规范了，银行的信用等级提高，在发行公司债和向银行贷款都享受到了优惠，充裕的资金为金隅水泥这场战役准备了后方粮草。

    “从个头上来讲，金隅水泥还是小，但盈利能力可以自豪地说是居于前列的。”谈起金隅水泥，从琉璃河水泥到太行水泥一路走来的金隅股份公司总裁姜德义信心满满。2009年上市时，金隅自产自销的水泥毛利润就达到92元/吨，目前由于吸收的、新建的企业还在过渡、融合，毛利润有所下降，但仍保持在70元/吨左右，处于全国水泥企业的领先水平。

    2011年3月1日，金隅股份以换股吸收合并太行水泥的创新方式，摘得了开局之年H股上市公司回归A股头筹，同时拥有了境内外两个资本市场平台，这将为金隅水泥注入新活力，是又一次腾飞的起点。“十二五”金隅水泥将延续大“十”字战略，不断地充实和延伸，预计到2012年水泥产能将达到5,000万吨。

    混凝土：产业链的崭新延伸

    金隅在水泥市场的整合已经取得了高分，混凝土市场是未来水泥企业发展的潜力所在。正是看中了一点，姜德义总裁坚决地“要趟这浑水”。

    随着水泥市场的竞争激烈化、高级化，产业链延伸是水泥企业的重要突破。然而，水泥最直接的下游混凝土行业，一直是水泥企业的痛处所在——目前混凝土产业就跟过去的小水泥一样，极度分散，恶性竞争问题严重，毛利率只有2%～10%，尤其是对金隅这类有房地产板块的集团来说，与房地产35%以上的毛利率相比，混凝土投资的机会成本要大很多。混凝土搅拌站的出现可以说是混凝土行业的一个革命，对环保、节能等都是一件好事，但由于我国的混凝土行业其实都不是正规水泥企业在做，而大多是建筑商、个体户，见利就收，降低了行业门槛水平。作为规范化运营的水泥企业而言，如果跟不规范企业的模式去比，展开恶性竞争，可能将会遭受更大的损失。

    早期部分水泥企业由于没有信心都暂时撤离了混凝土市场，甚至还有些大企业说“我们坚决不做混凝土”。姜德义总裁也预见了发展混凝土产业的种种困难，但他仍很有信心地“要趟这浑水”。混凝土的使用量在房地产总成本中所占的比重很少，对成本、房价的影响不大，但如果混凝土做不好，负面影响将会很大，建筑安全不行，混凝土的质量将直接关系到国民建设，政府应该会像重视水泥似的推动混凝土。

    现在一些大企业集团逐渐看好未来混凝土行业，开始逐步涉足，随着这些有实力大企业的进入，混凝土行业也会逐步整合规范。但是早进入和晚进入是完全不一样的，这就要看谁先抓住了这个商机，比别人早看前一步，有风险才会有收益，这就是战略家。“这跟当时中国建材成立南方水泥相似，谁都不看好，但其实这是一种投资，在早期谁都认为不行的时候，率先进入的集团占据先机，等过段时期大家都纷纷看好市场，机遇已经过去。”姜德义说。

    金隅、冀东是京津冀市场的主导，加快推进混凝土，但份额都还不大。当做到一定规模大的时候，企业间不是竞争而是竞合，双方都期望对方加快混凝土整合。“如果我们与冀东在北京混凝土市场上比重能达到50%～70%的份额，那么无论从管理、技术还是安全性等方面都会提高一个层次。”

    尽管混凝土跟水泥相近，但毕竟是另外一个行当，“隔行如隔山”，用管水泥的方法管混凝土肯定是不行的。现在金隅已经在积极研究混凝土产业的管理模式，已经区别于以往的单站管理模式，一直在创造一个集中型的管理模式，发挥集团的效率。姜德义总裁表示，“队伍的建设、体系的建立，包括培训和执行等还要有一个过程，金隅加大了力度，一旦成熟了，就会快速推进，但需要一个过渡期。”金隅集团中期发展规划纲要（2010～2015年）要求，“十二五”金隅水泥的混凝土产能将达到3,000万方以上。

    新生存方式：“都市工厂”

    “废物是放错地方的资源”。都市工厂，或许就是水泥厂与城市和谐共处的答案。

    “中国有四个直辖市，金隅占了两个；中国只有一个首都，让金隅占了。”作为一个从北京起家的水泥企业，在发展的进程中，金隅水泥一直在探讨一个问题：水泥是个高耗能、高污染的行业，跟城市、跟地球或多或少都存在一些不和谐的因素，但经济、城市的发展却又离不开这个产业，如何才能做到这两者之间的完美协调？

    “都市工厂”，是这个解题的唯一答案。金隅水泥提出让北京的水泥企业逐步变成一种都市工业。但怎样的企业才算是“都市工厂”？

    一个单纯生产水泥的厂，烟尘、粉尘在所难免，耗能的指标与其他行业相比并没有什么明显优势，这是一个事实。“但我们要为城市的发展努力。”姜德义总裁说。如建专门的垃圾焚烧站，单独处理焚烧垃圾，也会产生一些能耗、污染物、废物，并且会产生二次污染；若垃圾由水泥厂在水泥生产过程中就处置了，这个过程中产生的影响比单独两个企业分别运行的消耗要少得多，贡献与对地球产生的负面影响加起来，正面与负面加起来之后，衡量比较之下，与其他行业相比就会具备优势，减少了对都市的环境压力，成为“都市工业”，这对整个社会来讲是一件好事。

    “十一五”期间，金隅水泥整合北京市的小水泥，整合了市场，现在开始整合矿山资源。之前北京有很多小矿点、无序开采，开采出来石灰石后要剥离丢弃很多的废石。金隅水泥对矿山完全实行规范化开采，对开采完了的植被进行恢复，承诺所有矿山的开采资源都是100%利用——把符合碳酸钙标准的石灰石供给水泥厂，而且不能挑着纯的、高含量的石灰石使用，要对开采出来的石灰石合理分配利用，使用率要高量化：把最好的给碱厂用，把氧化钙含量低一点的但符合水泥生产标准的供给水泥厂用，把一些用完后的其他石头，像夹层、剥离板等不是石灰石的，做成人工砂石，将山皮土等用于砖瓦厂之类的填坑、填地。

    “废物是放错地方的资源”，如果政府能够将废物处理的责任赋予金隅，比如说北京每年80万吨的污泥，金隅已经完全有能力承诺在处置废弃物的过程中通过不断地技术研发、设备改进，实现从“无害化——减量化——资源化”的过程，提高资源利用率，并逐步降低处理的成本，甚至实现效益化。“这才是对地球有真正意义的循环经济的贡献，我们希望把我们的每一个水泥厂都变成建成不仅没有副作用，而且能消耗废弃物的工厂，建成城市垃圾、废物的消耗机器，成为城市管理的帮手，让城市离不开我们。”姜德义总裁表示。