中国人讲究修身养性，但凡成功者，都有着丰富而强大的内心世界。

 

    崔星太，1961年出生，现任中国建材股份有限公司党委常委、执行董事、副总裁，中国联合水泥集团有限公司党委书记、董事长，中国水泥协会副会长兼秘书长。记者曾多次在水泥行业相关会议上见到他，面对面交流还是第一次。两个小时的时间里，对他的印象可以用四个字概括：静水流深。静水，象征着为人处世的不张扬；流深，意味着高明远识的大智慧。他一副学者范儿，讲话条理清晰，娓娓道来，但你又能从他的言语和眼神一窥他儒雅背后的犀利和万千气象。

 

    今年8月正是他从事水泥行业的整34年。1984年的8月，他离开校园，来到山东鲁南水泥厂，开启了他人生波澜壮阔的一页……

 

 

    孟子有云，故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……崔星太的成长史与鲁南水泥厂的发展史是相互勾连的。

 

    崔星太毕业于武汉建筑材料工业学院（即今天的武汉理工大学）硅酸盐工程系水泥专业，“起初，我根本没想到这辈子会做水泥”。崔星太是山西临猗人，从小品学兼优，1977年元月高中毕业后，他在当地的孙吉高村学校里当了2年的老师。1977年冬高考恢复，570多万人参加了考试，虽然当时只录取了不到30万人，但却激励了成千上万的人重新拿起书本，加入到求学大军中去。崔星太也是其中的一员。他在1979年报考时，根据分数，第一志愿报的是西安交通大学，本以为十拿九稳，可收到的通知书却是武汉建筑材料工业学院。后来在学校才听说原来是因为当地媒体把本应是重点的武汉建筑材料工业学院错误地放在普通院校中，“结果让该校提前录取，阴差阳错之下把我们都招了去，就此跟水泥结缘，而且一做就是几十年”。

 

    1984年8月，刚刚大学毕业的崔星太被分配到鲁南水泥厂筹备处，他从技术员做起，踏踏实实，兢兢业业，副工段长、工段长、车间副主任、主任、副总调度长、总调度长、厂长助理、副厂长，一直到1997年当上厂长，可以说，他没有落下任何一个台阶。

 

    鲁南水泥厂原是国家建材局筹建的，后下放给山东省，正式开始动工是1987年。1990年国庆节，1号生产线投产，1991年的劳动节，2号生产线投产，这是我国第二条和第三条新型干法水泥熟料生产线，经历了长达三四年的试生产，直至1994年终于达标达产。1995年4月国家建材局在鲁南水泥厂召开了全国新型干法水泥生产经验交流会，并将鲁南水泥厂定义为“我国新型干法的一面旗帜”。

 

    “当时跟现在完全不一样，现在的新型干法水泥生产线一投产就能达标达产，但那时候不行。技术不成熟，设备不过关，经验欠缺，我们基本上就是从设计、土建、安装、试车开始介入，一点点摸索，一点点熟悉和了解工艺设计的原理，研究设备说明书，编写试生产操作规程等，一切从头开始，边实践边完善。而且不仅要自己掌握，还要传帮带，教授他人。当时不止鲁南水泥厂这样，其他的水泥企业也基本是这种情况。”

 

    不经冬寒，不知春暖。不受百炼，难以成钢。回忆起那些年的艰辛，崔星太说，参加工作后，跟工人们的朝夕相处对他重塑世界观影响非常大。离开了那座“象牙塔”，到了工厂，一切都要靠自己。“我从小其实并不是一个勤快的孩子，经常受父母的责骂。到工厂后不知怎么就忽然开窍了，觉得力气不用白不用，用了还能锻炼身体，受人尊敬。于是就天天在现场，与工人们脏活累活一起干。检修时经常双手沾满油污灰尘，照样拿起馒头就吃。这段经历我至今非常珍惜。”

 

    1990年至1992年，正是2条线的试生产阶段，彼时的崔星太已当上工段长。当时他住在市里，距离工厂20多公里，经常三五天回不了家。白天泡在车间，晚上吃完饭再去岗位上转一转，之后便睡在办公室的躺椅上，腿都伸不直，条件很艰苦，3年间累到体重直降30多斤，仅有一百零几斤。因为办公室邻近车间，习惯了在隆隆的机器运转声中休息，如果声音忽然小了或者停了，他就会立刻爬起来奔向车间。“当时几乎每天都有这样那样的情况，弦要一直紧绷着。谁不想回家呀，都想回去。”

 

    听到这里，记者称赞崔总是“吃得苦中苦，方为人上人”，他忙摆手笑说没这么夸张。其实“人上人”并不是功利地说地位高人一等，而是说吃苦的经历能让人变得更豁达，更通透，更强大，并获得别人的尊重。在交流中，他也多次强调，“吃苦”是一剂良药，年轻人千万不要拒绝，经历过艰苦岁月，才会对后来得到的格外珍惜。“我也经常告诫我的孩子，人生是一条单行线，永远没有回头路，不要怕吃苦，珍惜每一刻。”

 

    在鲁南水泥厂工作期间，崔星太对我国新型干法水泥生产技术和管理水平的提升做出了重要贡献，荣获“共和国七五重点工程建设青年功臣”等光荣称号。除了工作期间曾被短期借调至原国家建材局投资司，他在这里待了16个年头。“从20岁出头，一直到快40岁，可以说，我把青春都献给了山东，献给了鲁南水泥厂。”

 

 

    中国联合水泥集团有限公司是我国水泥行业快速成长起来、在国内外水泥业界都具有一定影响力的企业。历经了19年的艰苦创业，通过联合、重组、建设、发展，从1999年仅有1家年产130万吨的水泥企业，到目前成长为拥有山东、江苏、河南、河北、安徽、内蒙古、北京等105家全资及控股企业，水泥年产能1亿吨，商品混凝土年产能近2亿立方米，骨料年产能4000万吨，是国家重点扶持的大型水泥集团之一。崔星太正是在这里开启了他的“第二次创业”。

 

    1999年3月，崔星太难舍难分地离开了鲁南水泥厂，调到中国新型建材集团（中国建材集团的前身）工作，后被安排参加其水泥业务的拓展。

 

    1999年6月，中新集团以其承债式兼并获得的鲁南水泥厂资产，注册成立了中国联合水泥有限责任公司。因为缺少资金，中国联合水泥前期的发展道路十分艰难。先是利用部队企业脱钩的机会，要来了分别属于空军和海军后勤部的河南南阳航天水泥厂、河南安阳海工水泥厂，后又利用国家“贷改投”资金，重组了江苏巨龙水泥（原淮海水泥厂），2003年6月，无偿划转接收了邢台鑫磊建材；再后来，通过为企业提供担保贷款，陆续建设了南阳中联日产3000吨、鲁南中联日产5000吨、淮海中联日产5000吨等新型干法水泥熟料生产线……就这样，中国联合水泥在前期依靠这种模式在几乎没有投入的情况下，重组了五六家企业。“但那时公司发展还是步伐缓慢，缺少提供动力的引擎。”崔星太如是说。

 

    转折点就在2005～2006年。那时中新集团已更名为中国建筑材料集团公司（简称中国建材），决定做大水泥业务，于2005年筹建了中国建材股份有限公司，并于2006年3月成功在香港上市，中国联合水泥成为其全资子公司，水泥业务核心平台。2006年，水泥行业市场集中度只有9%左右，行业分散，竞争无序，当务之急便是提高水泥企业生产集中度和市场竞争力。中国建材希望能通过联合重组做成这件事，最终他们把突破口确定在海创于徐州建设的一条日产10000吨的大型水泥生产线上。那时中国联合水泥的市场就集中在徐州、枣庄一带，海创的万吨线投产之后，给中国联合水泥带来了巨大的压力，但由于同业竞争问题，这条线必须被海螺或其他企业收购。于是，中国建材抓住了机会，经过艰苦谈判，海创以满意的价格解决了问题，而中国建材巩固了原有市场，双方成就了一场双赢的合作。

 

    2006年9月，中国联合水泥有限责任公司更名为中国联合水泥集团有限公司，集团从上到下开始了统一规范各所属企业名称和统一品牌的行动。在资本市场的支持下，中国联合水泥开始了大踏步前进。

 

    作为中国联合水泥的董事长，崔星太始终倡导中国联合水泥作为行业整合者和引领者的身份，忠实践行着中国建材集团“大水泥、区域化”的发展战略，率领团队走出了一条在存量优化上做文章的非常态发展道路。

 

    回顾中国联合水泥的发展历程，呈现在人们眼前的就是一部联合重组的鸿篇巨制。按照中国建材集团的要求，中国联合水泥在联合重组中一直遵循着几个“不收”的原则：新型干法水泥熟料生产线以外的，不收；小规模的、有落后产能的生产线，不收；不在核心区域内的，不收。在崔星太的带领下，中国联合水泥充分利用水泥行业结构调整的有利时机，先后成功联合重组70余家水泥企业，200余家商混企业，使中国联合水泥产能规模迅速扩张，市场覆盖北京、山东、江苏、河南、河北、安徽、内蒙古等省市自治区。

 

    不断地扩大规模，不断地重组纳新，如何将这些差异巨大，国有、地方、民营、港资、台资及外资等多类型的企业进行整合并将效益发挥最大化，成为摆在中国联合水泥面前的一个难题。依据地域分布，崔星太想到了成立区域性的运营管理区，在其内部设立营销中心、生产技术中心、采购中心和综合管理部门。他说，成立运营管理区最大的好处就是可以充分调动资源、整合资源，且便于管理，还不用增加企业层级。自2009年以后，中国联合水泥陆续成立了淮海、河南、山东（后与淮海区合并）、四川（后划归西南水泥）、内蒙古、河北几大运营管理区或管委会。

 

    在联合重组做大企业的同时，崔星太还不断探索管理整合，提升管理水平。每次高级管理人员的培训会上，他都会亲自给他们讲中国建材集团和中国联合水泥的历史沿革，讲述企业文化和理念。在他的带领下，中国联合水泥严格遵循中国建材“善用资源、服务建设”的企业使命，坚决贯彻“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，一手抓联合重组，一手抓管理整合，在公司治理、制度完善、财务管理、集中采购、营销管理、技术统一、文化建设等方面进行了大胆的探索实践，取得了实质性进展。他组织创造的“联合重组谋发展，管理整合出效益”荣获2009年度中国建材行业管理创新成果一等奖；组织创造的“践行‘三五’管理模式，构建特色集团管控体系”荣获2010年度全国建材行业企业管理现代化创新成果一等奖；组织创造的“基础建材工业企业转型升级战略的实施”荣获第十九届全国企业管理现代化创新成果一等奖。他本人也获得全国优秀企业家的荣誉称号。

 

 

    采访中，崔星太多次提到一个词：责任。作为企业家，同时作为中国水泥协会的副会长兼秘书长，他身体力行，积极推动着水泥行业供给侧结构性改革，配合环保治理，直接先后促成河南、山东等省区错峰生产制度化，坚决支持国家有关部门对北方15省市区出台冬季错峰生产政策，通过去产量，有效化解了产能过剩矛盾。在调结构、去产能方面，他还率领中国联合水泥积极配合政府，带头加强自律，以中国联合水泥核心市场有序竞争为楷模，与区域内有关企业共同促进了行业价值的理性回归，提出进一步延伸产业链，探索水泥、商混、骨料、制品协同经营模式，为行业转型升级进行了有益尝试。

 

    因其丰富阅历和远见卓识，崔星太在不同场合被多次邀请谈论水泥行业的现状和未来。他认为，水泥行业这两年确实发生了比较大的变化，主要反映在行业效益的提升，这得益于中央供给侧结构性改革的大环境，大家在这个政策的影响下，纷纷开始思考如何推动水泥行业的供给侧结构性改革；得益于中央对环保工作的重视和高标准、严要求，环保力度的加大，直接促成了水泥行业的错峰生产、协同限产，有效制约了水泥行业产能的发挥，通过去产量，较好地缓解了水泥行业产能严重过剩的矛盾；也得益于行业协会的引导和大企业的带头作用，使行业对维护市场秩序、理性竞争逐渐达成了一致。“当然，这一切的大前提是整个国民经济的稳中向好。”

 

    同时，他也告诉记者，当前水泥行业面临的压力和挑战依然巨大，产能严重过剩的状况还没有发生根本性的改变，换句话说，去产能到今天为止并没有实质性的进展。想让水泥行业健康成长，一要切实化解产能严重过剩矛盾，二要大幅提高行业集中度。

 

    崔星太还提醒广大水泥企业，即使现在效益好转也不可掉以轻心，既要为资源、环保成本的大幅上升做好准备，更要为未来去产能带来的资产损失、银行债务做好储备。

 

    经过近20年的发展，中国联合水泥产能规模不断壮大，企业效益连年提升，在经营管理创新上也硕果累累，成绩斐然。泰安中联日产5000吨新型干法水泥暨世界低能耗示范线建成并达产达标，作为行业第一个“工信部智能制造试点示范项目”，为行业树立了典范。在蒙古国建设的年产100万吨水泥熟料生产线建成投产，荣获蒙古国“最优企业奖”，受到李克强总理署名文章表扬。在熟料生产企业全部通过国家一级安全生产标准化验收后，南京中联安全生产标准化示范企业创建顺利通过国家安全生产监督管理总局评审验收，成为全国第八家通过此项验收的工业企业，也是水泥行业仅有的三家之一。延伸产业链，调整业务结构，按照“做强水泥、做优商混、做大骨料、做好综合利用”的业务策略，在已有水泥产能1亿吨，商混产能近2亿方的基础上，新增骨料产能4000万吨；南京中联年处置10万吨危废项目投运，其他综合利用项目也正在稳妥推进中。

 

    崔星太还透露，目前中国联合水泥的“三年蓝天行动计划方案”已经出炉，将于不久后启动。他要求每一位员工都要承担环保工作的执行和监督责任，希望通过方案的实施，不仅让企业的环保指标达到世界一流，也要让企业整体形象达到世界一流，真正成为世界一流生态环保企业。最后，他有些激动和骄傲地说，中国联合水泥正在筹拍企业形象宣传片，希望最终能进入大众视野，让行业以外的人看看我国今天的水泥企业早已旧貌换新颜，干净整洁，绿树浓荫，一步一景，宛如一座座生态花园。

 

    善于思考，也喜欢思考；看得透彻，也看得长远。他始终从容不迫，内敛而不张扬，一步一个脚印，走累了就歇一歇，跌倒了就爬起来，掸掸身上的尘土，继续前进。

 

    胸中有丘壑，眼中有星辰。这就是崔星太。