总会有一些特殊的时间和节点，既连接着昨天与今天，又定义着过去与未来。

 

 

    十年前的9月26日，中国建材旗下的南方水泥有限公司在上海创立，正式拉开了国内乃至世界企业发展史上具有划时代意义的企业重组联合的帷幕。那一晚，黄浦江畔的浦东香格里拉酒店金色大厅，始终回响着时任上海市委书记习近平厚重的叮咛：“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，也为促进区域合作和联动发展作出更大贡献。”这是嘱托、是期望、是任务，也是为南方水泥发展标注了历史方位，确定了发展方向，明确了责任担当。

 

    由此，南方水泥开启的水泥行业供给侧结构性改革的全新实践，在当代中国汪洋恣肆的改革大背景下演绎了一出酣畅淋漓的大戏。

 

    事实上，新中国建立以来，曾不止一次上演了依靠供给侧改革解决宏观经济周期问题的绝佳案例，使中国取得了超越西方发达国家“供给革命”的巨大效果。其因在于，我们在很大程度上破除了此前存在的、计划经济体制下扭曲的制度安排。这是改革开放以来国内经济摆脱种种看不见的羁绊，实现高速发展的基本逻辑。

 

    然而，如今的竞争性领域，尽管还存在着改革不到位、市场机制不够完善、竞争环境不够理想等诸多问题。但这些领域供给抑制政策基本得到消除，社会资本进入已经十分充分，有的甚至已经成为产能过剩重灾区。因此，进一步改善资源配置效率，直面产能过剩矛盾，推动传统产业转型升级，已经是无法回避的现实。

 

 

    2007年前后，中国东南区域的水泥行业，就处在这样一种重重矛盾的围困之中。在经历了野蛮生长、高速成长带来的精神亢奋后，旋即又落入了产能过剩、恶性竞争的市场萎靡中。在市场发育比较完善的浙江，虽然淘汰了机立窑、实现了新型干法水泥生产，2005年全行业水泥吨利润却只有可怜的1元。

 

    中国建材董事长宋志平洞烛机先，以理念重建开展行业重塑，抛出了联合重组、共同打造南方水泥的宏大计划。用美国耶鲁大学高级研究员、教授，摩根士丹利亚洲区前主席史蒂芬·罗奇的话来讲，中国建材联合重组南方水泥的壮举，堪比印度米塔尔重组东欧钢铁工业，是具有划时代意义的大事件。

 

    与米塔尔重组东欧钢铁工业不同，南方水泥从零产量起步，并没有相应的专业生产背景，区域水泥生产集中度很低、所有制多样、工厂数量庞大、企业文化迥异。尤其与东欧钢铁企业无人问津、割肉甩卖不同的是：在国内水泥工业持续处于低潮的时刻，国际产业资本挥师猛进，开始对国内水泥企业实施“掐尖”收购；国内金融资本待价而沽，力图实现低价收割。在浙江三狮、浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥等行业巨头的公文袋里，就放有许多这样那样的合作协议、收购方案。不同的资本后盾、不同的文化背景，让水泥行业预感一场新的“代理人战争”行将上演。这一切，都为南方水泥的联合重组增添了困难和障碍。

 

    没有雄浑杀伐的江湖手法，只有温润如玉的君子之风。南方水泥按照国际通行的定价原则做资产评估，公平买卖，确保创业者得到合理回报；保留创业者适量股份，共同承担经营风险、分享经营利益；诚意挽留企业创业者转型职业经理人，继续未竟事业，实现个人价值。工作是事业，也是乐生的手段；不能纯粹为了理想去追求事业，但你的事业一定要有伟大的理想。摆脱成王败寇的零和思维，搭建琴瑟和鸣的共同舞台，在南方水泥近乎“乌托邦式”的宏伟设计中，让习惯于在刀口舔血般残酷竞争中打拼的企业家们看到了心中的那种期待。

 

    从满怀狐疑、到半信半疑、到坚定不移，南方水泥的联合重组顺理成章、瓜熟蒂落，所有制混改水乳交融、水到渠成。十年间，南方水泥在八个省市联合重组整合300多家水泥、商混企业，成为水泥产能超过1.6亿吨、商混产能超过2亿立方米、总资产超过900亿元的超大型混合所有制企业。将区域内水泥行业运行从“死亡交叉”线上拉回，反转成一条漂亮的“黄金交叉”线，带动了国内水泥行业竞合关系的构建、成熟，使残酷无情的零和游戏演变为协同发展的共赢局面。

 

    在南方水泥联合重组浪潮的引领下，国内水泥行业集中度从2006年的15%，一跃升至2016年底的57%，行业结构和资源配置也得到大幅调整改善，全行业利润持续创历史新高。

 

 

    中国建材集团总经理、中国建材股份总裁、南方水泥董事长曹江林深知，在商业并购中，“七七定律”是投资者不容漠视的一条基本规律，即：70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。一项专业调查表明，有47%的高层管理人员会在并购的第一年中辞职，有72%会在三年内最终离开。由于文化冲突，使并购企业不能以积极高效的组织形象去参与市场竞争，从而降低企业经营效率。

 

    联合重组、企业并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。对于南方水泥这样一家跨地域、跨所有制、跨文化的超大型混合所有制企业而言，其前景是仁者见仁、智者见智，充满了乐观其成的诚意祝福和前景叵测的悲观担忧。

 

    是失重飘浮，还是逆风飞扬？南方水泥以文化包容和央企市营“双轮驱动”助推企业平稳高速前行。

 

    在文化融合上，南方水泥秉承中国建材“包容共赢”的合作理念，将以“创新、绩效、和谐、责任”为核心价值观的企业文化体系有效植入，努力营造“三宽三力”的企业氛围，对经营管理者提出“敬畏、感恩、谦恭、得体”的素养要求和“五有干部”的自我标准，使有着不同背景、不同身份、不同经历、不同想法的南方水泥全体员工产生认同感、归属感、使命感，从而凝聚人心、激发出巨大的内生发展动力。

 

    在央企市营中，充分发挥党组织的政治核心作用，积极履行社会责任和企业义务。同时，确保产权清晰、所有者到位，以国有资本带动民营资本共同发展；明确党委、董事会、监事会、经营层的责权利，实现行权顺畅、分工明确、治理高效；全面推行职业经理人制度，严格干部考评和问责制度；内部运行实行业务管理分级授权，薪酬绩效和用工机制实行全员合同和全员绩效管理，做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降；联合外部合作伙伴、竞争对手、上下游产业沟通构建和谐发展生态，实现共赢。

 

    在南方水泥，坚持“KPI”关键绩效指标考核、始终不渝开展对标和竞标管理，是南方全体员工深入血液、近乎本能的一种精神。月月考核、季季比对、年年排名，是所有经营管理者温恭朝夕、念兹在兹的状态。跑赢市场、跑赢同行，是南方水泥坚定不移、始终不渝的目标。在央企市营中，南方水泥根植的这种“锦标制度”，形成了强大的“弼马温效应”，激发员工动力活力、避免懈怠，激励员工日复一日、年复一年乐在其中地努力工作，从而增进整个组织的强大活力，使南方水泥这匹千里马身强体健、百毒难侵。

 

    歌德说，“只要有了凝聚力，没有什么是人类所做不到的”。南方水泥联合重组没用几年，中国建材就收回了100亿元的原始投入。2007～2016年，南方水泥累计上缴税费278亿元，税后净利161亿元，支付利息187亿元，股东分红82亿元，2016年末净资产达到207亿元。以优良业绩，完成了国有资产保值增值的任务，与民营资本一道实现共同发展。

 

 

    中共中央总书记习近平在中共十八届三中全会上曾明确指出，大量有效需求得不到满足是中国市场经济体制中存在的主要问题之一。我们应该认真研究导致大量有效需求无法得到满足的关键性体制障碍，看准了方向要硬碰硬地直面改革，这就是供给侧改革的主要任务。

 

    站在新一轮工业革命的高度审视传统产业的发展，通过推广新技术、开发新产品、满足新市场是南方水泥既定的战略目标。

 

    南方水泥总裁肖家祥多次表示，其实，传统产业和新兴产业并没有严格的边界，传统产业与新兴产业也不对立，彼此也不存在简单的取代关系。对水泥行业的发展，南方水泥有自我颠覆的勇气、有自我提升的认知、有自我进化的方向和能力。虽然产业暂时落后，但是思想不能落后，学习不能落后；只要以发展的眼光、创新的思维，创新发展提升改造，传统产业里面一样有“黄金”。正是基于这样的认知和实践，南方水泥联合重组以来，始终将创新驱动作为传统行业可持续发展的不竭动能。

 

    十年来，南方水泥累计投资127亿元，利用国内外先进工艺技术，完成了570项大型技改项目和4300项中小型技改项目，总结推广最佳实践310项,并基本建成了覆盖全部水泥业务的财务业务一体化的管理信息系统。十年来，熟料标准煤耗、熟料综合电耗和水泥综合电耗分别下降7.7kg/t、8.27kWh/t和4.54kWh/t，年可节约标准煤7.2万吨、节电6300万度以上，减排氮氧化物10.7万吨，减排SOx4.3万吨；实施了7条水泥协同处置线，年可消纳废弃物60万吨。

 

    近年来，南方水泥加快朝着商混化、特种化、高标号化和制品化发展，不再从事单一水泥制造，而是通过水泥深度加工，增加产品附加值，向产业链高端深化延伸。仅在浙江就实施了7条水泥协同处置线，年可消纳废弃物60万吨。为合福高铁、杭黄高铁、九景衢高铁、衢宁高铁、甬台温复线、杭瑞高速、郴州莽山水库以及核电站建设提供了数量可观的道路缓凝水泥、高铁专用水泥和核电专用水泥，改变了供给侧单一的产品供给体系。

 

 

    中国建材集团董事长宋志平每逢大会小会必讲，“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”，像英雄抒怀，更像先生布道，这是企业家内心世界和自我精神的独白。

 

    南方水泥以自身力量为依托、以责任担当为指向、以行业发展为逻辑，全力推动探索水泥行业供给侧机构性改革，率先举起行业“去产能、去产量、提质量”的大旗，推动行业从无序竞争走向有序竞合，实现传统产业价值的回归和提升。

 

    尽管面对许多质疑和异议，南方水泥始终坚持落实国家产业政策，呼吁、监督和推动水泥行业严格制止新增和有序削减产能。行之以躬，不言而信。南方水泥带头在所辖企业关停各类水泥窑38条，淘汰落后产能2000余万吨，通过减少低端过剩产能；通过南方水泥与同业企业的熟料置换、大小窑对接，推动竞合伙伴关停落后熟料生产线；通过呼吁标准修订淘汰低标号水泥，削减供给端产能，改善宏观供求关系。

 

    与此同时，南方水泥积极整合社会生产要素和市场资源，从供给端优化调节区域内供需关系。通过大企业间的协调联动、中小企业的积极配合，有力推动区域错峰限产、停窑限产和以销定产，缓解供需失衡的现状，既保障了企业和行业利益，也履行了社会责任。

 

    这种调节宏观供需失衡、熨平经济周期震荡的积极作为，实现了长期利益与短期效益兼顾，既去产能、又去产量，用去产量缓解去产能压力，用去产量为去产能赢得时间的供给侧改革目标。使中国水泥工业没有重蹈钢铁工业无序竞争的覆辙，实现了社会、行业、企业和员工的共赢。

 

    破除了“低小散”的路径依赖，破除了“劣币驱逐良币”的恶性循环，破除了无章无序、野蛮生长的社会毒瘤，破除了安全隐患、环境污染的民生之痛，推动了水泥行业发展方式的深刻变革、凤凰涅槃。南方水泥恢弘的联合重组整合历程和先进的企业经营理念，得到了政府、行业的高度肯定和大力支持，得到了资本市场的认同，得到了同业企业的尊重，也得到了专家学者的肯定。以南方水泥联合重组为蓝本的《中国建材：推动中国水泥产业发展》成为哈佛大学商学院案例；大规模联合重组和管理整合经验获“第十七届国家级企业管理创新成果一等奖”；南方水泥多项管理创新成果获得“全国建材企业管理现代化创新成果一等奖”，被人社部和国资委授予“中央企业先进集体”荣誉称号，公司党委荣获“全国创先争优先进基层党组织”荣誉称号。

 

    有人说，卓越企业和优秀企业存在差异，优秀企业是在顺境里面发现机会，而卓越企业一定是经过了变革的时代，或者经历了灾难。南方水泥创立十年，历经行业潮落潮起，历经市场风云变化，在不断的自我颠覆、自我提升、自我进化中，从“大”走向“伟大”、从“优秀”走向“卓越”。我们有理由期待，南方水泥的未来更加精彩。