1994年，德隆进入农业领域。当年成立的“新疆德隆农牧业有限公司”，先后投入2亿多元在新疆各地建立起了4家大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。此项目的运作可谓一石三鸟：政府支持；融资工具；产业整合的基础。

 

　　1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立。同年，作为观察世界的窗口，德隆北美联络处成立。唐万新率领10余人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，考察发达国家的金融业、农业和工业的状况。小产业投石问路交了学费，对北美市场的认识却获益匪浅。

 

　　唐万新此行先于很多中国企业家的思维，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先，中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次，中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此，伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。

 

　　唐万新通过考察已经模糊感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。中国的历史性机遇就是传统制造产业，但是具体从事什么产业，当时他的思路并不清晰。

 

　　但是，中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合？唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式成长，是最适合中国经济增长的一种方式。

 

　　德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的路径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间，而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇“产业并购整合模式”的大门。

 

　　1995年，国家提出对“长线”产品限产压库促销，对低劣落后产品坚决淘汰的政策，由此解决产业中的结构性问题。1996年，国家提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并的方式扩大经营规模。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

 

　　1996年，新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。唐万新已敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组时代的到来，他认为，通过购并重组一批国有企业，可使德隆做大做强。

 

　　10月，中国证监会连续发布了后来被称为“十二道金牌”的规定。12月，针对10月前后深沪股市出现的暴涨行情，《人民日报》发表泼冷水的评论员文章，股市逃声一片。中国因监管层对股市的监督力度加大而风声鹤唳。当时的大市是庄家如果不能控制上市公司，并通过大比例送股来拉升股价，已很难赚钱。

 

　　唐万新开始调整思路，股市博弈改变了方法，德隆由控盘流通股转向购并法人股的办法控制上市公司，试图一箭双雕实现他的梦想：其一是继续在二级市场炒股获利，其二是真正成为控制一个实业公司的企业家。

 

　　10月23日，新疆屯河上市三个月后，新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂分别将其所持有的“新疆屯河”法人股450万股、263万股转让给新疆德隆国际实业总公司，新疆德隆占新疆屯河10.19%的股权，成为新疆屯河的第三大股东，第二年成为第一大股东。

 

　　1997年，转让股权后的新疆昌吉州屯河建材工贸总公司进行了内部的资产重组，成立了新疆屯河工贸（集团）公司。1999年，屯河工贸进行了成立后的第一次改制，通过改制，屯河工贸职工持股会已持有屯河工贸60%的股权，余下的40%仍由屯河集团持股。

 

　　2002年8月，屯河工贸又进行了第二次改制，二次改制主要由现有管理层组成的36个自然人采用MBO的模式回购了屯河集团持有的屯河工贸公司40%的股权，至此屯河工贸已与德隆及屯河集团从产权上完全脱离了隶属关系。新疆屯河工贸（集团）公司下属新疆屯河聚酯有限责任公司、新疆屯河型材有限责任公司、新疆屯河节水科技有限公司、阿拉山口屯河商贸有限公司、新疆屯河化纤有限责任公司、新疆协力新能源有限责任公司和阿拉木图豪普有限公司。

 

　　1986年—1996年，为德隆的实业投资阶段：从初期的彩扩部到兴办各种实业，进入农牧业开发建设现代化农场，兴建宏源大厦、运作城市大酒店商业地产、投资JJ项目等等，德隆完成了所谓“史前期”的创业！

 

 

　　1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获、取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。

 

　　1997年5月，唐万新召集在京的11名德隆高管在北京位于颐和园至园明园中间的达园宾馆里，召开了一次被称为“德隆10年发展历程中具有转折意义的务虚会”，德隆内部称之为“遵义会议”。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，对德隆确立了由“项目投资”转向“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自己认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业，而整合的手段便是所谓的资本运作。正如此前被媒体广泛引述的那样，此会确定了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。

 

　　是什么导致了德隆的这种转型？唐万新说：“我不想做个财主”。后来任德隆国际执行总裁的黄平的一番话或许可以提供更多的诠释：“单纯投资于股市，刚刚赚了几百万，你可能会很兴奋。当你有了一两个亿，就不会再有激情了，你会觉得很‘虚'，必须有个产业，有个根基”。

 

　　1997年6月6日，同样是新疆德隆参加出让沈阳合金法人股权的招标会，事前德隆做了充分的准备，进行了大量的调研、分析和论证。最终沈阳国有资产经营有限公司分别与新疆德隆国际实业总公司和北京总府置业有限公司签订协议，将其持有的本公司部分国有股转让给以上两家公司，转让价格为每股人民币3.11元，转让股份为2068．5万股，其中新疆德隆受让1500万股，占本公司总股本的29．02％，正式控股沈阳合金。

 

　　1997年11月26日，新疆德隆与上市公司湘火炬的第一大股东株洲市国有资产管理局签订协议，以2.8元/股的价格，受让2500万法人股，共计7000万元，占总股本的25.71%，控股湘火炬，随后为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一。至此，德隆完成了所谓的“老三股”收购，为其产业整合平台奠定了基础。

 

　　1998年，新疆德隆改制成为“新疆德隆（集团）有限公司”。刚刚收购的老三股被德隆迅速拿来作为整合传统产业的平台，三个公司均由股份有限公司更名为投资股份有限公司：沈阳合金以电动工具为支柱产业，启动以“星特浩”为核心的系列并购；湘火炬则是汽配产业，瞄准了美国MAT公司；而新疆屯河则将初步整合的水泥产业转换成“红色”产业，开始收购番茄酱厂以及美国和意大利的主流番茄酱销售公司和经销商。

 

　　其时，偌大的德隆尚未有一个真正运转的总部，管理的底子很薄。1997年与唐万新在美国相遇，并在次年加入德隆，成为核心成员之一的资深投资管理人士邵治，他给了唐万新决定性的建议：“做什么都要与Top　level（最高水准）合作，不要吝啬动辄上百万美元的费用。”

 

　　1998年，合金投资收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩75％的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。

 

　　1998年12月5日—7日连续三天，在杭州西湖宾馆召开了德隆历史上惟一的一次正规的股东会，此时离1986年创业已历经12载！参加会议的股东共有33人，所有的秘书、司机均被请回。在这次股东会上，唐万里、唐万新、唐万平、唐万川、张业光、孔清华、黄平、王宏等8人当选为新疆德隆董事。 唐万新发表了激情昂扬的讲话，要把德隆做成世界级一流公司！

 

来源：新浪财经