2006年3月23日，成立仅一年的中国建材股份有限公司在香港联合交易所成功上市，转眼五年时光已匆匆而过。

    这五年正值“十一五”期间，国家经济快速发展，GDP达到39.8万亿元，年均增长达11.2%。五年来，我国建材行业在“由大变强、靠新出强”跨世纪发展战略指导下，取得迅猛发展，中国成为全球最大的建材生产国和消费国，与此同时，建材行业的结构调整取得突破性进展，产业集中度不断提高。

    受惠于国家经济快速发展和建材行业结构调整的战略机遇，上市五年来，中国建材坚持科学发展观，快速推动资本运营与联合重组两个轮子，深入实施管理整合，大胆开展创新实践，实现了跨越式发展，演绎了一个快速成长、创新发展的传奇故事。

    数字：印证跨越式发展

    上市五年，中国建材主要经营指标持续大幅增长：收入复合增长率为55%，利润总额复合增长率为56%，净利润复合增长率为60 %；总资产复合增长为56%，国有资产保值增值率超过400%。截至2010年，股东分红超过10亿元，占可供分配利润的47%。

    五年来，中国建材四项主营业务水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务的业务规模均快速增长：截至2010年底，水泥产能从2006年初的1100万吨增至2.0亿吨，居世界前列；石膏板产能从2006年初的3.6亿平方米增至10亿平方米，居世界前列；玻璃纤维产能从2006年初的21万吨增至100万吨，居世界第一；风电叶片产能从零增至15000片，居中国第一；工程服务收入复合增长率超过40%，居中国前列。

    在企业自身快速发展的同时，中国建材积极践行国家产业政策，履行社会责任，为促进建材行业发展方式转变和结构调整、节能减排做出积极贡献。五年共消纳工业废弃物8300万吨，节电110亿度，节煤390万吨，减排二氧化碳750万吨。

    优异成绩的取得，是以宋志平董事长为核心的中国建材集团和中国建材董事会的战略指导、正确领导和全力支持的结果，是全体干部员工“五+二”、“白+黑”辛勤付出、共同奋斗的结果。

    中国建材在发展过程中始终得到国资委的正确领导和悉心指导，得到发改委、工信部、环保部、中国证监会、中国建材联合会、中国水泥协会以及地方政府的大力支持。作为一家高度市场化的上市公司，中国建材具前瞻性的发展战略、优异的经营业绩、优秀的管理团队和企业文化获得了各级政府部门、资本市场和行业内外的高度肯定。全球最大建材企业法国圣戈班集团董事长白法先生称赞中国建材是近年来全球最具动力的建材公司。中国建材股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50指数成分股。

2009年4月20日，管理层进行2009年度业绩路演

2009年3月23日曹总在香港上市三周年庆典上致辞

2008年8月19日三狮国有股权转让签字仪式

    工作：展现不凡努力

    “十一五”时期是中国建材发展进程中极不平凡的五年。我们受益于国家经济快速发展和行业结构加快调整的良好机遇，也经历了行业竞争异常激烈的市场环境和金融危机的严峻挑战。回顾五年难忘历程，我们破解了诸多难题，战胜了众多挑战，真可谓不容易、不平凡。

    资本运营  奠定资金基础

    资金是企业的血液，没有资金就无法发展。建材是一个既关系国计民生又高度市场化的重资产行业。在这样的一个领域，要实现快速发展，提升核心竞争力，资金尤为重要。
2004年年初，中国建材集团按照国资委业务专业化和做大做强的要求进行了战略调整，制定了“大建材”战略，做出主业改制重组并在境外上市的决定。

    境外上市谈何容易，进入国际资本市场，要求公司结构精干、主业突出、业绩优良、成长性好。而当时的中国建材各级子公司数量众多、业务分散、盈利能力差，底子薄、基础弱，因此有中介机构认为中国建材上市是一件不可完成的任务。在各级主管部门和中国建材集团上上下下的大力支持下，全体员工努力拼搏，创造性地开展工作，克服了组织、技术、操作各个层面的重重困难，仅用一年时间，就完成了集团内部涉及大大小小100余家公司的大规模重组改制，明晰了主营业务，并于2006年3月成功在香港上市。

    上市之初，中国建材确定的战略目标是“成为世界一流建材生产商，为股东创造最大回报”。要实现这一目标，就必须做大业务规模，中国建材确立了大建材战略，锁定水泥业务的联合重组。为满足发展所需资金，上市不久中国建材就紧锣密鼓实施了再融资工作，五年间进行了三次配股，连同IPO共筹集资本金110亿港元。

    再融资是企业的一件大事，也是一件难事。特别是2009年2月的增发，正值金融危机爆发，资本市场极不稳定，投资者信心极其脆弱。在这样的背景下，要以一个好价格发股几乎是不可能的，然而中国建材做到了。这次增发成功，成为H股配售的一个优秀范例，得到了各部委、监管机构、建材行业以及境内外媒体的一致好评。

    从IPO到后续的三次增发，中国建材都获得了投资者强劲的超额认购，这得益于中国建材在资本市场树立的良好形象及投资者对公司建立起的强大信心。公司管理层长期保持与投资者的顺畅沟通，用心倾听投资者对公司发展的建议，赢得了投资者的高度肯定和大力支持。公司业绩优异，每年都制订合理的分配方案，为投资者带来良好回报，因而投资者这样评价中国建材：“说到做到，做得比说得更好。”

    在获得资本市场强力支持的同时，中国建材大胆探索新的融资模式，创造性地推进业务板块权益融资，引进战略投资者，进行以国有资本带动社会资本、推动充分竞争领域的央企资源有效配置的有益尝试，中国玻纤、北方水泥、中复连众、南方水泥先后进行了权益融资，筹集资金44亿元人民币。此外，中国建材高度重视银企关系，搭建了良好的间接融资平台，与多家大型金融机构建立了战略合作伙伴关系，获得了金融机构的有力支持。

    中国建材五年来的快速发展，创新的融资模式发挥了巨大作用，奠定了坚实的资金基础。

    联合重组  创新成长模式

    中国建材一直坚持这样的风格：首先设定目标，分析实现目标需要什么条件、已具备什么条件、尚缺少什么条件，然后是行动，缺什么找什么。

    怎么做大？中国建材的答案是：遵循行业发展规律，结合自身发展特点，走联合重组的成长道路。

    可以说中国建材的发展史就是一部联合重组史。中国建材本身就是在联合重组的基础上成立的，其四大主营业务水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务都是通过联合重组的方式实现了规模的快速扩张。五年中，中国建材联合重组近200家企业。

    最为典型的是水泥业务的重组。五年中，中国建材联合重组水泥企业超过180家。中国建材三大水泥公司中联水泥、南方水泥、北方水泥共计2亿吨的水泥产能，大多是通过联合重组取得的。中国建材上市前后，我国建材行业通过实施“由大变强、靠新出强”跨世纪发展战略取得了长足发展，但也面临一系列突出问题，特别是水泥行业，大而不强、集中度低、恶性竞争激烈、行业价值长期偏低，亟须大企业的整合。在中国建材联合会和中国水泥协会的指导帮助下，中国建材决定选择市场化程度高、竞争激烈、整合呼声高的淮海经济区和东南经济区，按照区域化原则迅速推进联合重组。这个发展思路同时得到了地方政府的大力支持和区域内企业的积极响应，南方水泥正是在这样的背景下产生的，自成立至今短短三年时间产能已超过1.2亿吨，成为我国超大型水泥企业集团之一。中国建材水泥业务重组创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例，南方水泥的重组整合获全国管理现代化创新成果一等奖。

    在联合重组过程中，中国建材坚持三大原则：一是指导原则“战略、效益、协同、风险”。即：要符合国家产业政策，符合公司战略；被重组企业要具有一定效益或潜在效益；被重组企业要能与现有企业产生协同效应；风险可控、可承受。二是执行原则“资产、人员、价格、合作/非竞争”，即资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定定价范围，以及原股东与公司的非竞争和合作条款；三是行为原则“专业、负责、尊重、共赢”。

    中国建材成立了专门的组织机构负责联合重组。一是集团层面的领导小组，负责定战略、定原则；二是执行小组，负责分区域推进实施；三是协调小组，负责协调上下。中国建材建立了严格规范的程序，即选择区域、选择企业、审计评估、法律尽职调查、业务尽职调查、谈判、签订协议、交接与管理整合。五年来，共有19家国内外知名专业中介机构团队参与了联合重组。

    有力的组织保障、严格的操作流程保证了中国建材所有联合重组均规范、高效。

    管理整合  确保联合重组成功的关键

    联合重组实现做大，管理整合实现做强。重组难，整合更难。

    中国建材重组的企业所有制不同，有国有、有民营、有外资，还有混合所有制；规模也不同，大中小企业都有。如何在做大的同时快速做强，这是摆在中国建材面前的一道难题，因为整合能否成功直接决定着重组能否成功。为了破解这一难题，中国建材创造了一套具有特色的整合系统。

    一是通过“央企市营”动力机制实现包容性成长。

    作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。中国建材引入“央企市营”动力机制，通过央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，走一条市场化道路。

    在股权设置上，无论是作为上市公司的中国建材，还是各个业务板块，中国建材都倡导和实施股权多元化，坚持“正三七”和“倒三七”。每一个法人公司，均按国资委的要求和市场经济的规则以及管理实际情况设置规范、有效的法人治理结构。中国建材在关键的“人”的问题上，尝试职业经理人制度，即职业化的道德、职业化的能力和职业化的激励与约束。

    二是通过文化整合构建核心价值观。

    核心价值观，一要绩效，这是做企业的基本要求，从2006年徐州会议开始，中国建材召开了一系列管理整合现场会、培训会和经验交流会，形成了统一的绩效文化。二要和谐，国家构建和谐社会，企业也要营造和谐环境。联合重组进来的企业干部员工背景不同、想法不一，中国建材的想法和做法是尊重人、理解人、帮助人，形成与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的和谐文化。三要责任，企业既要讲经济效益，又要讲社会效益，作为央企更要讲社会责任。中国建材要求干部员工对自己负责、对企业负责、对环境负责、对社会负责，形成责任文化。四要创新，树立全员创新意识，既要讲技术创新，也要讲管理创新，形成创新文化。

    中国建材文化整合的方式是领导干部以身作则，定期开展培训，定期层层沟通交流。通过天天讲、月月讲、年年讲，做到思想统一、步调一致。今天，“创新、绩效、和谐、责任”已成为中国建材的核心价值观，成为全员的理性认同和自觉行为。

    三是通过实施“三五”模式推进管理整合。

    中国建材在管理整合实践中形成了自身特色的“三五”管理整合模式，使之成为管理整合的基本原则。

    “三五”管理，即五化、五集中、五类关键经营指标（KPI）。五化是指一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。其核心是数字化。五集中指市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。五类关键经营指标指每位员工至少要对与其岗位对应的五个数字化经营指标负责。

    中国建材管理整合的方法是对标管理和辅导员制度，将KPI自上而下层层分解、定期对标、滚动调整，对指标不理想的企业及时选派辅导员，现场指导改进。

    四是推行“PCP（价本利）新经营模式”。

    多年来，水泥行业一直延用传统的“VCP（ 量本利）经营模式”，就是在市场空间一定的条件下，将产能利用率发挥到极致，通过压低成本、压低市场价格展开竞争。在产能过剩的大环境下，“VCP模式”难以实现应有的企业价值。中国建材将企业、行业与社会的利益统一在科学发展、可持续发展的高度上，在管理整合中创造性地倡导并实施“PCP（价本利）经营模式”，重构合理的价格体系，使水泥这个资源和能源消耗较高的产业，尽可能拥有合理的价值。

    上述创新举措和符合企业特质的管理体系，使中国建材的管理整合取得了良好效果，企业发展质量和盈利能力大幅提升，同时也促进了行业发展方式、发展理念的转变，带动了行业价值的理性回归。中国建材管理整合的做法也得到了国资委领导的好评和行业内外的高度肯定。

    科技创新  增强发展后劲

    科技创新是企业发展的灵魂，是企业提升核心竞争力的不竭动力。五年来，中国建材经过不懈努力，走出了一条自主创新与集成创新相结合的创新之路。

    五年来，中国建材完成了万吨级超大型新型干法水泥成套技术的开发与成功应用，开发运用了浮法玻璃全氧燃烧技术及利用玻璃熔窑余热发电技术，自主研发并建设了全国最大的利废石膏板生产线，开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻璃纤维成套技术，全国最大规格5MW风力发电机叶片自行设计并批量生产，T700、T800碳纤维制造技术取得重大突破，玻璃纤维高性能、低成本E6、E7新配方研制成功，液晶显示屏玻璃基板、薄膜太阳能电池用TCO导电膜玻璃基板等光电玻璃领域产品制造技术取得多项突破。中国建材五年来取得的重大技术突破，覆盖水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维及复合材料、新型光电材料等领域，多项技术处于行业领先水平。

    中国建材围绕对行业发展具有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术开展科技创新，突出节能、减排、利废及新能源开发重点，引领产业技术升级，促进行业朝着绿色建材方向健康发展。截至2010年底，中国建材累计拥有有效专利688项，获国家级奖励的科技成果3项，获省部级科奖励的科技成果140项。

    中国建材十分重视创新机构体系建设，各业务板块在国内外设有研发机构，其中国家企业技术中心（分中心）2个，国家级博士后流动站3个、海外研发中心1个，省级技术中心（实验室）8 个，2家企业为国家创新型试点企业。中国建材还紧紧依托集团的科技资源，与集团的科研院所紧密合作，推进新技术的研发与应用。

    体会：创新才能发展

    回顾上市五年来中国建材走过的不平凡历程，感慨万千。中国建材成长的每一步，都离不开国资委的正确领导，离不开各级政府部门的大力支持，离不开中国建材集团和董事会的科学决策，离不开管理层和全体干部员工的创造性执行和不懈努力。中国建材的发展有力印证了宋志平董事长提出的五个坚持，即坚持清晰的发展战略、坚持符合规律的成长方式、坚持“央企市营”的动力机制、坚持扎实有效的管理模式和坚持正确的企业方向。

    回顾过去五年的工作，体会良多，特别在以下几个方面尤为深刻。

    一是要有和谐的企业环境。

    中国建材的跨越式发展受益于“十一五”期间国民经济快速发展和行业结构调整的大环境，受益于国资委和各级政府部门的大力支持，也受益于中国建材所特有的包容性成长环境。中国建材有一个“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松，凝聚力、向心力、亲和力）的企业氛围，有想干事、能干事、干成事的良好内部环境，有让大批优秀人才脱颖而出的良好机制。

    二是要有清晰的发展战略。

    中国建材集团按照国资委对建材央企提出的发展要求，坚持科学发展的战略思想，以“善用资源、服务建设”为核心理念，大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料，努力建设具有持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业集团。在这一战略指引下，中国建材始终如一地坚持走专业化、规模化成长道路。水泥业务坚持大水泥区域化发展策略，石膏板业务坚持规模化全国市场发展策略，玻璃纤维业务坚持规模化全球市场发展策略，风电叶片业务坚持规模化全国市场发展策略，工程服务业务坚持全球市场新技术发展策略。这些清晰的战略和策略，就是中国建材发展的总纲领、总路线。

    三是要有创造性的执行力。

    战略和策略确定之后，重在执行，而执行一要干部以身作则，二要有创造性。天道酬勤，一分汗水一分收获。上市五年来，公司管理层和全体干部员工全身心投入中国建材这项大业，出色完成了一项又一项任务。在执行中每天都会遇到复杂性的问题和困难，各层级权责明确、各负其责，大家在不偏离既定战略和原则的前提下，创造性地发挥各执行层的主观能动性，破解问题，战胜困难，使战略扎实推进。

    四是要有创新精神。

    创新赢得实力，创新赢得领先，创新赢得发展，创新赢得尊严。中国建材的发展背景，要求干部员工必须树立创新意识，培育创新精神，增强创新能力，必须遵循市场规律和行业发展逻辑，进行战略、体制、文化、管理、技术等方方面面的创新。正是因为有了这种敢于创新、勇于创新、善于创新的精神，中国建材才取得了突出的经营成绩，获得了跨越式发展。

    “十一五”时期，中国建材实现了跨越式发展，为中国建材集团做大做强贡献了力量。在中国建材集团2011年工作会议召开前夕，国资委王勇主任在给集团的贺信中，对集团“十二五”期间的发展提出了明确要求，即“以建设成为世界一流建材集团为目标，加快推动布局结构调整和资源优化配置，加强管理融合，强化科技创新，加大国际化经营力度，着力增强核心竞争力和品牌影响力，实现发展质量新的飞跃，在加快转变发展方式中发挥表率作用，为促进建材产业快速健康发展和国民经济又好又快发展做出新的贡献”。国资委领导的重要指示和殷切希望是对中国建材极大的鞭策和鼓舞,我们深知,中国建材与国资委做强做优的要求还有差距，与既定的战略目标还有差距，与国际行业巨头还有差距。

    “十二五”时期仍是我国发展的战略机遇期，也是建材行业结构调整的重大机遇期，中国建材要保持25%以上的复合增长率，保持效益和规模同步增长，初步实现成为世界一流的建材制造商、为股东创造优异回报的战略目标。

    展望未来，目标已定，任务艰巨。新的起点、新的征程，我们激情满怀，信心百倍，我们坚信，在以宋志平董事长为核心的中国建材集团和中国建材董事会的战略指导下，在社会各界的大力支持下，在全体干部员工的共同努力下，中国建材一定会再创新的辉煌！