目前我们讲国际化有很多定义要分开，比如出口算不算国际化？去国外采购算不算国际化？输出劳务算不算国际化？我们去买一个森林，买一个矿山，买一个油田回来能不能称为国际化？我们去国外生产、去国外销售，雇佣国外的工人能不能称为国际化？真正地国际化的经营难度和我们一般的国际化经营难度是不同的，后面我要讲怎么看待这个难度，怎么分析这个难度。

    通过讲上述的问题我有几点思考。

    (一)自身目的与市场驱动的分别

    国外企业的国际化，像宝洁公司在中国做得非常成功，目前宝洁产品在中国大概占30％到40％的市场份额。它的战略就是不断地向老市场推新产品，就是向发达国家推新产品；不断地向新市场推老产品，中国就是新市场，这就是市场驱动，并不是纯粹自身需要的问题。

    (二)行业选择、行业转移的时机
从行业转移的角度讲，华为做得不错，从华为的经营模式来讲，它在国外做了大量的投资、生产，海外研发和营销，这些取决于华为自身的价值链设定得比较合理。

    (三)参与国际化竞争要求的基本企业规模

    今天我们的企业规模都很小，除了国家几个大的企业以外��他们的市值很大，规模也很大。而其它大量地参与国际化竞争的企业，在它的行业里是不能和对手拼命的，所谓拼命就是拼时间，拼持久，这是他们所做不到的。

    (四)国际化经营动机上有几个层面的混淆

    有的国际化经营是为了创汇、创品牌，有的国际化经营是希望在海外得到技术，有的国际化经营是希望能学到管理，也有的国际化经营希望得到市场，它的真正价值核心在哪儿是比较混淆的。实际上，企业国际化经营的基本点与在国内经营是相同的，不需要太远的国际化。举一个非常简单的例子，在香港华润大厦里开着一家北京的全聚德烤鸭店，它并不算国际化，只是异地经营。烤鸭在北京算好东西，与香港烧鹅差不多，但口感较肥腻，布局也没烧鹅好。在企业的经营过程中，基本产品、市场、客户的分析，包括管理人员，总是希望把自己的产品强加给市场，所以它的经营一直很差。

    (五)国际化经营与企业经营基本要求相同点

    这里有两张图：

    1.需要高度整合的交易——表现不尽如人意？

    2.合作伙伴形式能够提高成功整合的机会么？

    国际化经营理念的难度其中有一个整合的概念，从回报率RTSR来分析，如果整合难度较低的企业，行业并购也好，投资也好，成功率比较高，回报率比较高，RTSR达到115；整合难度较高的，比如取得多数股权，企业的目标是通过整合运营以获取协同优势，相对这样的企业回报率较低，资产管理的难度也就提高了。另外还有投资的几种形式，如果是战略投资，收购者占据少数股份，不牵涉运营；如果有合作伙伴，回报率就降低了，因为合作伙伴之间产生了矛盾，或者是卖方在限定时间内对新形成的业务保留股份；用公司的关系完全收购，100%的收购，与母公司完全脱离关系。整合就是管理能力。

    从行业选择来讲，这是GE行业选择和国家选择的一个图表：

    这是在GE内部被广泛使用的一张表。不同的行业在不同的国家建立，按照国家的特性和对行业要求的差异化，以决定不同的方式来经营管理。比如对不同国家环境要求最低的是飞机引擎，其次是电力系统，到了电力的配送和控制系统就开始受到不同国家的影响。我们自己到任何一个国家，做任何一个行业，必须对这个国家，对这个行业建立一个逻辑的联系关系，这是对行业的选择。

    中国企业国际化走了大概20年，在这个过程中，并没有真正地形成国际化经营的企业，特别是在第三国也没有经营得很好的处于领导地位的商品。目前国际化经营难度正在逐步提高，虽然我们积累了很多国际化的经验，有很多国内经营的经验，但从我们的经营实力，从真正的全价值链国际化，特别是对消费品来讲，对竞争行业的国际化来讲，目前我们处的地位还是很低的。

    三、中国企业国际化经营的战略定位及执行

    前面已经讲到我们目前国际化经营的现状和存在的问题。当然，我们有一些中央企业，特别是大型的石油公司、钢铁企业，在国外进行的资源性投资是比较成功的。但从经营来讲，它们和一个全价值链的经营是不同的，应该另外分析。

    (一)日本和韩国的不同选择

    在讲这点之前我要谈一下日本和韩国的不同选择。为什么要讲这个问题呢？因为当谈中国企业国际化经营战略之时，日本和韩国在过去二三十年已经通过不同的国家战略达到了发展国家的目标。我们看到，日本索尼品牌的产品是一个全球的产品，韩国的三星近几年的发展态势也非常好。日本、韩国过去采取综合商社的模式，是银行、商业、制造业、家庭电子产品等几个行业内的组合，几乎是倾全国之力来培养8-10个，后来变成5-6个比较大型的企业。这些企业基本上是在国内做得很成功了，然后利用很长的时间去逐步开拓国外市场。如果我们现在看三星、LG或者现代在1998年金融危机之前的财务报表，你就会惊异地发现，这些公司在1998年之前经营利润都很低，和资产总额相比利润差距非常远。当然现在不同了，因为在金融危机后，世界银行和国际货币基金组织逼迫他们把每一个大的集团拆分成若干专业化的公司。像三星就拆成了六七个以上，LG拆成了十几个，如LG化工、LG电子、LG零售等等。在当时这种环境下，企业积累了相当强的国际化经验、国际化品牌和国际化经营队伍。三星前一段时间的股票市值超过了索尼，也变成了一个很有国际竞争力的公司。日本也是这样，虽然1998年亚洲金融危机后，经过了三年多所谓的货币贬值、失业增加、经济秩序混乱的困难时期，但目前日本的竞争力在世界上是比较强的。

    (二)GDP和GNP的比较

    到目前为止，我们国家产品出口到国外，多是以企业自身推动为主，获得的政策、资金等方面的支持和鼓励比较少，企业有组织地开拓国外市场也相对比较少。在这种情况下，就带来了GDP和GNP的差别问题……

    GDP这个概念是1995年由联合国在全球经济一体化这个前提下，更准确地说是在美国的积极推动下，把每个国家的国民经济统计数据由GNP改成GDP的。改成GDP以后，Gross National Product就变成了Gross Domestic Product。变成Domestic之后，我们国内一直认为“不求所有，但求所在”，“只要在那儿了，那就是你的了”。这样，中国的GDP虽然比较高，但是有很大比例的GDP是由外资企业的投资带来的，使得我国最终的GDP和真正中国国民的所得有很大差距。为什么？因为老板不是你。根据历年统计年鉴的数据测算，1993年至今，中国每年GNP平均要比GDP低1.65%左右，年均GNP要低于GDP大约114亿美元，但实际的GNP与GDP差额可能远高于此，这一点从外商直接投资（FDI）的角度可窥一斑。作为世界上吸引外商直接投资最多的发展中国家，目前中国利用外资占GDP的比重已经超过了40％，截至2005年底，我国实际使用外国资金额为6224.05亿美元，同时根据世界银行的估计，流入发展中国家的外商直接投资所获得的年平均利润率高达16%～18%，由此估算，2005年外商就从中国赚走了1000多亿美元的利润。如果从现在外资企业在我们国家出口量的比例，包括我们自己感受到的他们在经济生活中所占的地位来讲，应该大于这一数字。这样，就带来了一系列的问题，比如，中国的企业民族企业比较少，外资企业比较多；GNP比较少，GDP比较高；老板比较少，打工者比较多；真正能够控制国民经济的财力比较少，税收比较多。从这一点来讲，我们在提倡吸引国外直接投资的同时，也有必要真正扶持国内的民族企业，也包括国有企业。在一些重要的行业，不能给予外资“超国民待遇”，这应该成为一个国家的贸易政策。实际上中国的中小企业面临很大的国外企业的竞争，在中国市场中很难应付的。大家可以看到，像美国等一些发达国家，特别是像瑞士、英国这样的国家，它们的GDP就远远地小过GNP。他们企业的海外收入很多，真正变成国际化经营以后，他们能分享到世界各地经济增长带来的利益。我在《国有企业的民族性和党的先进性》一文中（《党建研究内参》2006第4期）提到，中国共产党代表的是全民族的利益，只有在党的领导下，大力发展民族企业，振兴民族经济，把民族企业和中华民族的利益联系到一起，党的先进性和它对民族的号召力才会增强，中华民族的伟大复兴才能早日实现。国有企业本身具有民族性，它往往代表了国家和民族的一个产业，所以从加强企业的民族性来讲，我们应该更多地强调GNP，而不是GDP，因为只有DNP才能更好地体现一个国家的竞争力。

    (三)国家战略和企业战略的平衡

    从日本和韩国的经验来看，从GDP和GNP的差距来看，如果中国未来的发展也必须走国际化经营之路，而且必须真正通过国际化来提高GNP的话，目前国际化战略思考的困扰是国际化的最大障碍。

    关于战略思考，第一，要分清是国家战略还是企业战略，这是一个比较关键的问题。从国家战略来讲，涉及自然资源、贸易及外汇平衡、国际影响力、文化和外交影响力、国家援助等内容。企业战略则涉及市场开拓、追求盈利、成本核算和技术领先、业务转型及商业模式选择、资本市场的利用等等。从执行角度来讲，如果能把执行国家战略和企业统一起来是最理想的，因为国有企业执行国家战略也是每个企业义不容辞的责任。对于企业来讲，也要在执行国家战略的基础上，能够开拓市场，能够有盈利，能够符合成本核算，能够技术领先，能够带来企业自身的业务转型、商业模式的转变及新的商业模式的建立，能够利用国外资本市场，能够使国有资产保值增值等等。所以，有时需要从不同侧面考虑。

    今年以来，国家发改委要求中粮认真思考国家的粮食问题，其中比较典型的是大豆问题。因为，我国年均消费大豆约4000万吨，2007年需进口约3000万吨大豆，2006年的进口量为2800多万吨。这样就可能导致中国种大豆的农民在逐步减少（甚至慢慢消失），因为中国大豆的非转基因特性，产量比较低，含油量也比较低，成本比较高，和南美、巴西、阿根廷、美国等国外大豆相比性价比低很多。所以，出现这些问题也是在所难免的，因为大豆这个产品本身是放开经营的。大约六七年前，中国大豆还是净出口，现在，全世界一半以上的大豆商品来自中国。因为大豆产品主要有两种，一是饲料（豆粕），一是食用油。我们中国人目前在超市里面见到的猪肉和油基本上都来自于大豆，所以中国大豆的销售问题越来越严重。我们怎么办？我们的大豆怎么才能够卖得出去？是采取保护性政策吗？是采取贸易制裁措施吗？但这些都很难从根本上解决问题，我们始终把大豆当作油料，并未当成粮食，所以，没有国家大豆储备。但随着大豆需求量的逐步增加，大豆问题就慢慢出现了。可以这样说，如果美国或者南美大豆减产，它一定会推高中国肉的价格和食用油的价格。实际上从去年年底开始，因为玉米涨价，大豆已经涨得非常厉害，大豆价格从5块多美元/蒲式耳涨到7块多美元/蒲式耳，国内食用油价格从5000多元人民币/吨涨到7000多元人民币/吨。最近一段时间，一些机构提出把大豆问题上升到国家战略，通过协会等方式协调大豆的进口，逐步增加国家大豆储备。实际上，中粮从去年就开始积极尝试进行协调，但是非常难的，因为（没有进口限制）所有的人都在进口，很难协调。那能不能去南美买农田种大豆呢？我们也进行了认真研究，应该说不是完全不可以，因为南美大豆种植已经非常系统化。但那里的农场农民和“ABCD”（四大国际粮商ADM、邦吉Bunge、嘉吉Cargill、路易•达孚LouisDreyfus）有着系统的长期的合作关系（而这四家粮商几乎控制了南美的大豆种植）。再一个是物流问题，从运输、港口系统来讲的，整个巴西能够（为其他客户）运输大豆的港口只有一个，因为大部分都是公司自建的。这又涉及到一个我们是不是需要自己建港口的问题。这样，我们就需要解决从种大豆、收大豆、运输大豆等一系列的环节。完成这个产业链的全过程对不对呢？从国家战略来讲是对的。但从企业来讲就变成问题了，因为投资很大，投资非常大，而且线路很长，管理难度很高，这样一来就肯定达不到国资委规定的指标，也得不到银行贷款。这是国家战略还是企业战略？从企业来讲，如果要执行国家战略，我们不是不可以做，我们也可以全心全意做好。

    (四)关于企业国际化的几点思考

    国际化的形式要顺应企业自身特点、国际化是企业进步的自然过程、市场是主要考虑因素、国际市场上更要求核心竞争力、国际化经营的高层次是成为价值链的组织者。

    1.国际化的形式要顺应企业自身特点。这里有一张关于日本企业的国际化发展历程特点的图表。这张表反映了日本企业国际化发展的历史，它从1960年代开始到2000年差不多用四五十年的时间，从最早保证产品出口为目的，到最后全球化战略；经过了在不同的国家，从东南亚和拉丁美洲开始，最后一直到欧美；不同的产业，不同的经营方式，从出口、组装、立体化生产、兼并收购、研发中心、多元化。它是在不同的国家、不同的产业、不同的方式逐步走出的一个过程，适应自己企业的特色。

    2.国际化的进步是一个很自然的过程、市场是主要考虑的因素。从竞争环境来讲，国际化是一个很自然的过程，应该说市场是主要考虑的因素，但我觉得目前的一些海外并购掺杂了很多企业以外的因素。我们中国人具有很强的民族自豪感，但是我们往往也有比较强的民族自卑感，如果不是一个自然过程的话，实际上这种国际化是没有必要的。从市场来考虑，理性的考虑我们企业往前走的这个过程特别是竞争行业的角度，我觉得比一般的民族情绪要来得重要。

    3.国际化生产的核心竞争力。如果我们某一家企业，比方说从东北搬到北京来，它可能觉得不行，成本太高。但是如果让它搬到纽约，感觉就可以了，因为考虑因素不同。听说1993年,健力宝斥资500万美元买下纽约帝国大厦第26层，成立健力宝美国公司,正式声势浩大的进军美国市场。我当时这样会有点问题，这个企业是做饮料的，美国饮料市场是非常发达的市场，具有严密的分销系统，一般人很难进去。我们企业去那儿以后，也不应该进驻帝国大厦。这样就变成一个问题了，核心竞争力没有，很难在美国进行竞争。

    4.真正的国际化经营的高层次应该是价值链的组织者，而不应该是一个单纯的工厂。为什么是价值链的组织者呢？它应该是在国际化眼光之下的，在全球视野范围内的，在选取不同的最优的资源来组合的，而不是跑到美国去就是国际化了。比方说香港有一家公司，叫“环球思捷”。我在华润时请邢李{火原}到厦门来讲国际化��当时不叫国际化，叫多产地产品组合。它的总部一直设在香港九龙的一个工厂区里面，但我觉得它是一个国际化的企业。为什么？他做羽绒服，羽绒服的扣、线、羽绒、面料等所有的东西几个都是在不同的地方做的，是用不同国家的最优资源整合起来的。我记得非常清楚，设计在哪儿，生产在哪儿，料在哪儿，组合起来，组合成最优的质量和最便宜的价格，这就是国际化经营的最高的层次。实际上在中国来讲，人家给你也不一定做。我前一段曾经写过一篇小文章叫《中国造》。说几个月前我去美国，在超市里面看到非常让我吃惊的一个现象，就是在美国的市场里面卖的中国造的三样小东西，一个是运动鞋，一样是小电器，一样是蜡烛，都比在中国便宜，这是百分之百中国造的东西。后来我就琢磨为什么会比中国便宜？它的生产成本是一样的，但是中国的分销成本比较高。比如，广州的鞋卖到北京是很复杂的事，从整个的分销系统到零售店的系统，包括税收系统整个都比较复杂，费用比较高。而他们则整合了全球的系统，用了马来西亚的橡胶、欧洲的设计、中国的劳动力、韩国的布料做这个东西，但是它也是一个所谓的全球价值链的组合，这个是比较高级的全球化。因为他们是在一个非常困难的企业里，做衣服、玩具，就是做供应链时也基本上是扮演买手的角色，在国内都很难做，但他居然做到了连哈佛案例都写进两次了，这个企业运营得就这么好。再拿迪斯尼来讲，迪斯尼开店已经不做供应链了，自然有人把所有的生产和物流全部都送过来。TONY也是这样做的，他们组织全球最好的资源来做这个东西，我觉得这是全球化经营的一个很典型的成功的例子。

    (五)国际化经营方式及管理挑战

    这里我画了一张关于国际化经营方式及管理挑战的图：

    从中间可以看出，作为一家企业来讲必须慢慢走过这样几个阶段，才能走到国际化竞争的位置上去。第一，它必须有一个本国市场地位的建立，这是最基本的。第二，它必须要有企业的规模。第三，它应该首先开始开发国际市场，这里面应该是有投资，但是成本比较低。第四是有国外分销系统，这个系统可以采取代理制，是不需要自己去建的，而事实上现在这个系统是非常困难的，几乎是我们所有的企业都在这个系统上出了问题。往往是我们去了以后，在做了没多长时间后就希望自己建一个，这实际上是非常困难的。第五是考虑需不需要国外生产，我们往往觉得没有迈过这一步，我们就没有国际化，实际上，这是我们的一个误区。第六是国外研发，第七是品牌，第八是并购，第九是国际化的团队。在这个过程中，随着价值链不断拉长，环境变化也增多，竞争对手增多，环境有改变，管理变复杂。与之相对应也是一样。从团队来讲，你需要一个国际团队文化的整合，这是最难的事情，联想和TCL国际化都说明了这一点。当然如果说做并购的话，企业架构的整合，涉及财务、法律等很多因素，也是很容易犯错误的。我们的一些企业在并购时就在这些环节上出了问题，比如台湾的明基就在劳资问题上出了问题。再往下是品牌的培育过程，以及民族地位。我一直认为真正的中国的消费品品牌、代表消费质量的品牌要想培养出来，有一个很重要的底线因素，就是我们的整个国家的发展和民族地位的提升。比如，如果说今天我们突然看到一辆特别好的汽车，说是埃塞俄比亚生产的，可能大家都不太信。如果说一瓶好的红酒是法国的，行了，那就不用问了，其实可能还远不如我们的“长城”红葡萄酒呢。没办法，因为文化引领品牌的建立。我相信三星电视卖得好和上一届世界杯韩国球队踢得有很大的关系，我觉得非常有关系。当时，正好在英国路演，我感觉非常深刻，大家看的电视都是三星大屏幕电视----是他们送的。这么多人在看三星的电视，在看韩国人踢球，在看韩国人因战胜了意大利队而欢迎。不管你是不是韩国人，他们好像都会对你高看一眼，这是文化的影响。咱们现在就是这样，像NBA跟咱们没有什么关系，咱们就看NBA，因为这是文化的东西，没有办法。中国作为一个品牌来建立是很重要的，但是过程是很困难的，日本人已经走过了这个过程。另一个就是国外的研发，国外的研发事实上成本是很贵的。国外的生产，这是个很危险的一个环节，不管是在任何国家生产，这个环节的投资都很大。对于国外分销系统的建立，组织渠道和管理就显得非常重要。再往下越来越容易，开发国际市场，找一个代理，给他好的佣金，市场卖这个产品卖得不错，也可以赚钱。再一个就是企业的规模和实力，这里面涉及到竞争的持久性的问题。最下面是市场机遇。管理的难度的提高、过程经验的不适用、企业经营理念调整、多文化的环境、管理协同的挑战这些问题是结合在一起的。

    (六)企业国际化的执行力是一个系统

    我认为，我们企业的执行力从整体来讲是不太够的。

    1.国际化经营与本国经营在本质上是相同的。如果说你把在本国经营过程中竞争实力的建立考虑得再周全些，应用到国际上去，它本身就已经是一个很成功的案例。比如说在国内你有成本领先，你有品牌定位，营销系统，你的公司文化、激励机制、评价系统，全都做这么好是一样的，到国外经营企业也能够成功。

    2.国际化经营是一个系统，不能单独强调国际化经营。只有把整个系统运用到国际上才行，不能没有相关的配套措施，只强调国际化经营。

    3.必须具备的企业核心能力。主要包括产品及定位、营销能力及品牌、资本及规模、组织管理及组织能力、思维及文化。产品及定位事实上是战略思考本身的问题。你应该对你的竞争对手有清晰的认识，对你的竞争环境有独到的理解，你是能够成本领先，还是能够差异化经营，还是通过与本国企业的联系来获得竞争优势？这是一个系统性的问题，需要系统的理解和思考。关于营销能力及品牌、资本和市场规模、组织管理和组织能力、思维和文化都应该系统思考。有的企业战略制定不够完善，但战略执行能力强，而且战略执行过程有创新，这样的企业也有成功的例子。反过来讲，一个企业的战略定位很清楚、很准确，但团队执行能力很弱，这样的企业成功的机率也会比较低。所以，战略和执行必须进行很好的互补才能提高企业成功的机率。

    比如说我们并购新疆屯河，从一年多的经营来看，我们的战略定位是很好的，是一个典型的案例。因为，从自然条例来讲，新疆本身土地资源丰富、阳光充足、天山水源供应充足，总体讲有一个比较好的资源环境；相对比较优势来讲，要比在美国、欧洲（如意大利）番茄的种植成本低很多；然后番茄全部出口，实际上从市场来讲，欧洲和美国市场本来是很丰裕的市场。但是它当时的团队执行能力不够强，所以在与美国和欧洲的竞争中未能取得好的市场地位。中粮接手新疆屯河的管理后，把战略和战术进行了比较好的结合，把战略和执行进行了很好的融合，调整了经营方式，改换了经销商，变换了市场包装，引进了好的品种，加强了美国享氏、雀巢这些公司作为长期的合作伙伴，使新疆屯河本身的业务有了很快的恢复和增长。我觉得这是一个很好的国际化的例子，是一个很好的战略制定及执行进行互补的例子。现在，因为番茄业务的推动，也促进了中粮其他产品在这些地区的销售。

    四、对中国企业国际化经营的建议

    (一)中国企业应与中国经济一同成长。中国企业应首先建立自身的核心竞争力。如果不结合企业自身实际，过多地谈国际化就有些过早。企业的精力、目标、资源应非常集中，真正地做好自身的竞争力。如果今天你不能在中国和麦当劳、沃尔玛、诺基亚竞争，那你就不要去国外开快餐，搞销售，做通信。我们自身的核心竞争力是非常关键的，而不是说我们去占领他们所在的地方，事实上从竞争力来讲是做不来的。

    (二)不为国际化而国际化。还记得多年前在华润时，有一轮国际性的在各国设公司的热潮，想通过地图找点“插小旗”，我觉得那时是为国际化而国际化。记得当时华润在荷兰设公司办登记时，律师问我们想做什么？律师都不知道我们想做什么就搞这个公司，他理解不了。这就是为国际化而国际化。所以不能为国际化而国际化，只能是企业通过自身自然成长去国际化。

    (三)应从比较容易的事情做起，以现有的核心能力为依托，再一个从比较容易的地区做起，以本国为依托。我知道TCL在越南做电视机加工比较成功，但是到越南不算国际化，还是要以本国为依托。事实上，目前资源性的国际化难度相对低一些，就像买粮食一样，难度不高。再一个从比较容易的形式做起，前面讲到，这几个形式不断升级，如果产品还没有在国外销售，如果这个产品卖得不好，如果产品在国外打不过对手，你非要去买对手股份回来，我觉得就有问题了，我说的问题是企业本身的问题。

    (四)做长期作战的准备。我觉得这也是非常重要的，要给企业更多的时间来做长期的准备，容忍它犯些错误。一直到80年代末期，日本在国际化方面犯过很多错误。日元升值以后，日本人当时有很多钱，他们就去买美国的棒球队，买美国的动物园，去买洛克菲勒中心，走到哪里买到哪里。现在这些钱都亏掉了。特别是夏威夷，非常典型的案例，房价跌下来后，日本人全退走了，美国人用非常便宜的价钱把房子从日本人手里了拿回来。日本人是很好的生产商，不是很好的投资者，因为他们的决策系统里有太多的问题。从这一点来讲，可以给中国企业更多的时间来看问题。包括海尔，我问过张瑞敏，如果你在美国做研发公司，做研发渠道，如果你在美国是做贴近美国市场的，但是我觉得从产品价值设计来讲，那个产品应该在中国，在墨西哥，在越南生产，应该把真正的设计和研发放在美国那里，形成一个供应链，这样最有竞争力。作为一个盈利有一二十亿人民币的企业，就去纽约买大楼，我觉得这完全是一个民族自尊心的驱使，事实上《财富》500家企业里面，在纽约买大楼的连100家都没有。所以，我觉得关键是做好长期性准备和研究准确的商业模式。

    (五)控制好规模及速度。比方说刚才讲的几个不成功的例子，我相信他们的成绩，他们的能量，他们的做法，如果再给他们五年时间，他们会找到方法，他们会不断去思考这个问题，找突破点。但企业的钱是有限的，时间是有限的，这样控制好规模和速度就变得很重要。

    (六)创造股东价值而不是损害股东价值。我觉得现在很多并购在规模和速度大过了企业接受能力。大家做得很热的一些并购，好得不得了的一些并购，事实上在某种程度上是损坏股东价值的。比如联想的并购，现在过了两年了，股票已经3块钱了，实际上联想股票从并购以后，它的价值从3块多跌到2块多有几年的时间。并购是创造价值了还是毁灭价值了，资本市场有一个评价体系。为什么联想股票没升起来，因为股市里有太多的专业资本，他们的专业分析非常透。现在市场反映好一些，是由于联想在国内的销售还不错，到了国外亏损明显减少，这是他们这几年不断整合，人员不断更换的结果。这样的话，我觉得是对股东价值的创造，而不是对股东价值的一个损害。

    (七)要分析不同的国际化形式和产业，市场定位是分水岭。大家应把国际化细分，你是哪一种形式的国际化，你是什么样的产业，什么样的国家，什么样的规模，能不能给企业带来价值，我觉得目前这种分析会对企业的长期规划带来一个长远的意义。

    (八)企业国际化过程中的评价方式。这个问题说起来比较敏感。对企业的任何战略定位在某个阶段上应用不同的方式评价，否则企业就不愿意转变，也就不会有进步。但任何企业的经理人在确定转变与否的时候会考虑股东的感受，但如果不转变，一两年以后企业就会往下走，因为没有新的价值创造出来。但一旦做这种转变，就会和当期的盈利带来了一个矛盾，是曲线前行的，因为里面代表着一个过程。我觉得评价方式应该单独评价国际化过程，而不应该把国际化过程和整个过去的经营放在一起，否则使企业对研发，对品牌，对国际化的市场开拓都会带来一定影响。对国际化发展的结构来看，能有一个不同的评价系统很重要。

    (九)中央企业国际化中企业战略与国家战略的统一。举个例子，最近中粮把农产品加工和食品加工拆分了，过去捆在一起，市盈率估值总是很低，分开后就变得很好，股票市值上涨很多。高盛、中银国际和荷兰银行的研究报告，对我们这个新公司的评价，反映很好。中银国际说中粮正在成为中国的ADM（“China�s ADM in the making"）。在新公司的路演过程中，我明显感觉到国家战略和企业战略和投资者战略之间存在一定的分歧。我们在思考我们公司给国家的三农问题做了哪些工作，但投资者觉得这个问题和我们公司关系不大，他们更关心公司自身能带给他们什么利益。国家战略和企业战略的统一要有个过程。过程中，要从不同行业中国家的战略定位来考虑这个问题。

    (十)中央企业的长期发展要求成为有国际竞争力的企业，这是一个既定要求。国际竞争这个大的环境和局面，在我们接受WTO条款，逐步地开放，外资越来越多以后，一定会变得更激烈。举个例子，过去我们笑外国人，他们吃饺子却不知道中国人的饺子馅怎么包进去的，今天全世界饺子做得最好的公司变成了美国的通用磨房公司，他的湾仔码头水饺现在销售非常好，目前是国内超市里面最贵的，去年赚了4亿多，由此可以看出竞争环境已经非常深入了。这都说明现在中国企业在中国都要有国际竞争力，否则很难生存，更不必说飞机、大炮、电脑、芯片了。

    我们参与国际市场，走国际化道路，最主要的是瞄准国际标杆企业，向国际标杆学习，提升我们中国的竞争力。举个例子，ADM是美国最大的粮食加工企业，和中粮有长期的合作关系，它一直是中粮的学习伙伴。这个企业一直做得很好，去年却突然间换了一个女CEO，她来自于石油企业雪佛龙公司。ADM公司董事会从石油公司请人来做粮食公司的CEO，是董事会决心将公司战略方向能源领域转变的体现。我们一定要做转变，否则就不能国际化。比方说去美国谈榨油，美国油脂行业本身从农民开始到最后各项制成品的整个的供应链非常清楚，和农民的合作非常清楚。大豆榨完油，还可以用做别的东西。玉米加工行业也是如此，从玉米一直可以做到酒、燃料、饲料，一直做到环氧乙烷、乙烯，价值链非常长。可以看出，我们的企业如果想长期生存的话，必须有国际竞争力，我们现在必须从自身开始，而不是盲目的国际化，只要有了长期核心竞争能力，我们才能在长期的竞争环境中成为具有国际竞争力的企业，这样才能真正为国际化奠定一个较好的基础。