目前国资委管辖的中央企业共有102家，涉及航天军工、信息技术、石油石化、地产建材等13个行业，经营范围广，资产规模大，是国民经济重要支柱。但央企多是政企脱钩打捆产物，“先有儿子后有老子”，其下属的很多子公司在此之前就已经存在，内部协同效益不明显，资源优化整合能力差，出现了“集而不团”的现象，客观上增加了集中采购的难度。

 

 

    2011年，国资委对央企集中采购管理方式分为三类，包括：集中管理型、中央领导型、高度集中型。

 

 

    集团总部设置采购管理部门负责采购管理推进工作，通过搭建统一的采购交易平台，按照统一制定的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则等，不开展具体的采购业务，子企业采购管理部门执行采购操作，实现总部对采购的集中管理。目前，部分建筑央企采用了这种类型。

 

 

    中央领导型是集团总部负责管理和大宗通用重要物资的集中采购，子企业实施对其他物资的集中采购。采购管理部门向上级部门和企业领导双向汇报。央企中，石油石化企业的采购管理方式属于这种类型。

 

 

    即由集团采购管理部门对绝大部分物资实行集中采购，其他部门不得采购，仅有少量不适宜集中采购的物资采用分散采购的方式。目前，部分信息技术央企集中采购属于高度集中型。

 

 

    国务院国资委对央企采购管理的要求分为有6类、17项内容，主要包括：采购管理体制、管理机制、集中采购情况、招标规范管理、供应商基础管理、采购管理基础工作。

 

    1.采购管理体制，主要内容有：总部采购管理机构建立，采购管理思路是否清晰，采购管理理念是否上升到供应链管理的高度；

 

    2.采购管理机制，主要内容有：采购队伍专业化，采购管理信息化情况，采购管理工作风险防控与评估，总部对子企业的考核与监督，公开采购率及电子采购率指标；

 

    3.集中采购，主要内容有：集中采购率、集中支付率、集中管理情况；

 

    4.招标规范管理，主要内容有：招标合规性、电子招标率；

 

    5.供应商管理，主要内容有：供应商考评与产品质量管控；

 

    6.采购管理基础工作，主要内容有：采购数据分析水平、设备物资编码基础管理等。

 

    近年来，各央企根据自身管理特点、采购队伍专业化现状、资金与需求计划准确性等影响集采工作因素，选择了不同的集中采购管理模式。从集中管理型过渡到中央领导型和高度集中型，是企业采购管理提升的一个必然要求和过程。

 

 

    集中采购的基础是供需双方双赢，而企业在采购过程中的需求是：价低、质优、服务好、产品可靠、能稳定供给的供应商；供应商的需求是与企业合作增加影响力、稳定和可持续的需求、企业的投资或共同发展、优质的交易条件等。

 

    集中采购无疑是满足供需双方需求有效方法，企业把需求集中采购会带来议价能力的提升；供应商方面可以根据企业需求计划合理安排生产节奏、减少交付次数，降低生产及交付成本，从而降低双方成本，直接增加合作双方的利润。

 

    企业集中需求开展集中采购工作需要具备哪些条件？本文通过对标央企管理情况，设计了《集中采购影响因素表》，选取总部管控力度、采购专业化、行业资金状况、产品需求特点等8个指标，分析央企采购管理模式的选择。

 

 

    中央企业所属行业较多，本文选取石油石化行业、建筑业、信息技术行业有代表性的央企进行采购管理模式对比。总部集采管控力度与成立时间及成立背景、兼并整合情况关联，不同行业、不同背景央企根据总部管控力度、需求计划的准确性、交付时间及地点集中程度、资金状况、信息化水平等情况综合判断，选择了不同的采购管理方式。

 

 

    中国石化成立于1998年，在原中国石油化工总公司基础上成立的特大型石油石化企业集团,世界500排名第2，业务范围有石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；成品油销售等。在企业管理方面，总部管控力度强，自中石化成立以来各级企业均设有专门的采购管理部门，且根据产品品类设置子部门，专业化程度较好，但层级较多；计划管理方面，石化行业大宗物资的产品需求相对标准，年度采购计划及月度需求计划较准确，年生产经过计划规划部门批准后，一般可以测算出当年物资需用总量，生产单位一般根据进度提前一月提出月度计划供采购部门平衡库存后采购。

 

    在需求方面，石化行业生产单位相对固定集中，子企业一般设置固定库房，设置安全库存，大宗物资集中采购后批量入库备用，单次交付数量较大；企业对产品质量要求高的部分开展战略采购，如石油专用管、钻杆、钻机设备等核心物资设备，与供应商开展战略合作或共同投资研发新产品；

 

    在信息化和资金方面，企业在国内处于垄断地位，资金状况较好；企业信息化水平高，采用SAP ERP-R3系统，打通了生产经营各环节，为资源整合打下坚实基础，是央企中开展集采工作较早，效益突出的单位。

 

 

    主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，数据通信业务等。世界500强中排名207位。在企业管理方面，总部管控力度强，自成立以来各级企业均设有专门的采购管理部门，采购一般集中在总部及省级公司，管理层级少；计划管理方面，通信行业大宗物资需求标准，年度采购计划及月度需求计划较准确，年度物资需用总量及月度计划较准确，周期性集中采购，根据采购结果签署框架协议，后期以约定的订单格式向供应商通知交付货物。减少采购次数，降低采购成本,优化供应商结构，形成战略合作伙伴关系。 其他产品，其他省级联通公司进行联合，提高采购规模。物资需求一般在城市周边，相对固定、集中，子企业一般设置固定库房，大宗物资集中采购后批量入库备用或由供应商代储，单次交付数量较大；企业对产品质量要求高，一般开展源头采购或与通信设备供应商开展战略合作；在信息化和资金方面，企业在国内处于垄断地位，资金状况较好；企业信息化水平高，采用Oracle ERP系统，打通了生产经营各环节，办公用品等间接采购产品通过电子商务平台整合京东、苏宁、史泰博等电商资源集中管理，直接采购与间接采购方面均由总部直接开展集采，集中管控力度大。

 

 

    央企中有8家建筑企业，一般为政企分开时期，由国务院各部委下属企业脱钩打捆合并成立，不少企业内部存在子企业数量多、资源分散，业务交叉重叠、互相竞争等问题。例如：中国建筑、中铁建、中铁工、中国交建分别由住房城乡建设部、原铁道部、交通运输部下属单位合并成立。

 

    建筑业物资需求特点表现为:散（分布在全国各地）、短（资金短缺，不能大批进货）、少（单次交付数量少）、急（需求急迫，影响施工进度损失大）、深（管理层级深）。

 

    长期以来，建筑企业的物资采购管理方面，总部缺少专职管理机构，各单位物资采购管理水平参差不齐，采购活动中存在的问题主要表现在四个方面:一是采购行为分散到各三级子公司和项目部，议价能力不强；二是采购批次多、单批次采购金额低、应急采购多；三是采购方式多为询价采购，透明度不高；四是采购成立时管理信息化水平低，管控能力弱。

 

    计划管理方面，建筑行业存在“三边工程”现象，边设计、边施工、边采购，不同项目大宗物资需求不同，年度采购计划及月度需求计划难以准确估算;基建项目物资需求远离城市，相对分散，子企业一般不设置固定库房，由于施工场地限制，大宗物资随用随采，单次交付数量小；在信息化和资金方面，建筑企业一般业主工程款不能及时到位，资金缺口较大；行业标准化程度差，项目管理系统难于从总部层面统一。

 

    在大宗物资品种方面，建筑行业对钢材、水泥需求较大。钢材市场资源多、竞争较为充分，但水泥行业有自身特性。在供给侧改革和国企改革的双重推动下，水泥行业兼并重组加快，前十大集团企业间强强联合，2016年前十大集团企业熟料产能占比已从2015年的54%提升至57%，未来很可能还将进一步上升。兼并有助于水泥行业提高区域主导企业市场控制能力和加强区域市场的协调，但水泥生产受限或关停水泥生产企业成为可能，建筑行业供应链将受到较大影响。

 

    建筑业集中采购一般围绕项目群开展，并且采用了期货的操作方式采购现货。

 

    建筑业央企总部一般依托大型直属项目、PPP投资项目的管理机构开展集采；各级单位对一般项目开展集采。集采过程中，将施工周期（一般建设期2-3年）的全部需求集中招标，减少采购次数。采购结果为指定交货地点、付款条件、产品型号、数量的框架协议，招标价格是有固定结算机制的浮动价格，需求方根据框架协议，以订单的方式通知供应商供货，并参照市场行业网站价格定期结算。采购过程，希望与规模较大的经销商合作延缓资金压力，并且设置库房储存现货，保障供应。

 

    建筑业央企总部管理基础较弱，一般采用集中管理型，通过建设采购管理平台，推行各级单位提升采购主体层级、优化采购方式开展统一的集中采购管理工作。

 

 

    集采影响因素得分是开展集中采购管理的基础条件。企业得分低可以开展集中管理向高度集中模式过渡，得分越高集中采购工作基础越好，开展集中采购的条件越成熟。中石化、中国联通两家央企得分较高，集中采购模式分别是中央领导型和高度集中型，建筑业央企得分相对较低，整合资源困难，集中采购模式一般为集中管理型。

 

 

    当前阶段，集中采购起步早的央企，集采规模较大，集采效益明显，但要注意控制库存周转率、二次物流配送费用、库存损耗等指标，需要开展集中储备工作，盘活库存，减少资金占用费。

 

    对于从分散采购起步的企业来说，尤其是建筑业央企要尽快开展供应链研究，加强经营、设计、工程部门共同协作，促进设计标准化，提升需求计划准确性，增加采购资金供给，打通信息孤岛，整合供应链资源，开展大宗物资市场资源分析。建筑企业可依托内部贸易公司与各区域水泥龙头企业、协会加强合作，重点是集中度高或环保压力较大区域，例如：海南的华润、西藏的华新、吉林亚泰、黑龙江中建材、甘肃祁连山、京津冀金隅冀东等。区域总部可采取上下游资本融合，供需信息共享，协同优化供应链运转效率等措施。另外，内部贸易公司可与水泥区域龙头企业开展合作，进入水泥行业分销体系，依托大项目开展区域集中采购、集中供应，降低采购成本。