1月16日，由北京大学光华管理学院主办的“第十二届北大光华新年论坛”在北京大学隆重举行。本次论坛的主题为“经济发展方式转变和国有企业改革”，国务院国资委副主任邵宁，光华名誉院长厉以宁教授在开幕论坛上发表主题演讲。集团公司董事长宋志平作为央企代表之一受邀出席论坛，并在“国企创新和新兴产业发展”分论坛上作主题发言。

　　“北大光华新年论坛”创办于1998年，由北京大学光华管理学院主办，北京大学MBA联合会承办，迄今为止成功举办过十二届。每届论坛均聚焦中国经济发展与企业管理的热点，集聚了来自各领域的专家学者、政府高级官员、企业家及精英，被公认为是中国最具影响力的公开学术论坛和年度管理论坛之一。

        宋志平作为央企代表之一，在“国企创新和新兴产业发展”分论坛上第一个作主题发言。他介绍了建材行业的现状与发展趋势，阐述了他对国企创新的理解。他认为，企业在迈向新的产业时要用创新的思路，创新不只是技术创新，更重要的是思想、系统和模式的创新。企业是创新的主体，需要建立一套创新体系，因为企业是创新的需求者，是创新的投入者，但是创新本身需要学校、研究所和企业结合起来。他向与会者介绍了中国建材集团创新方面的经验。他表示，中国建材集团一直以来坚持制度创新，走了一条“央企市营”的道路，坚持央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构、职业经理人制度。中国建材集团建立起服务于集团的产研相结合的技术创新体系，形成了产学研相结合、企业和科研院所协同发展的新模式。在打造“三新”产业，发展新型建材、新型房屋和新型能源材料时，中国建材集团坚持走集成创新的路线。宋志平最后表示，中国在过去的30年发生了巨变，今后10年的重要战略机遇期还会发生巨变，这个巨变不在于数量和规模，而是在于质量和效益的提高，就是综合创新能力的提高。宋志平的演讲观点鲜明、立意深远，受到了与会者的一致好评。

　　随后，宋志平与北京大学光华管理学院副院长张志学、国家信息中心综合部副主任蒲宇飞、湖北能源集团总经理傅振邦、时代集团总裁王小兰等共同回答了同学们的问题。宋志平的精彩解答得到了与会者的一致好评与热烈掌声。

以下为发言实录：

　　宋志平：非常感谢光华管理学院在新年论坛上给我这个机会，和大家一起交流和分享一些点滴的体会，了解在充分竞争领域央企走过的道路。下面，我想分几段来讲。

        首先介绍一下建材行业的情况。刚才主持人介绍，我也是国药集团的董事长，今天我主要想以建材的发展来展开我的话题。大家知道，建材是一个基础原材料行业，是一个既关系国计民生、又充分竞争的行业。这个行业在繁荣发展、为经济做出突出贡献的同时，存在着“大而不强”的问题。所谓“大”就是规模大，我国的水泥占到全球55%的产能，玻璃占到全球50%的产能；所谓“不强”，就是这些产能是通过几千家企业完成的。就全球水泥界来说，大水泥企业就有十几家，而我国水泥占全球产能超过一半，是靠4、5千家企业完成的。但是对于建材来讲，未来发展仍然是方兴未艾，因为我国工业化、城镇化以及城市保障房和新农村建设带来建材的刚性需求，做面条也好、包子也好、水饺也好，都需要面粉，进行建设也都需要水泥和钢筋。同时建材行业又是高度依赖环境、依赖资源和能源并对环境有负荷的一个行业，因而也是一个限制增量、需要进行结构调整、加快转变发展方式的行业。这几年行业技术创新和企业创新不断加强，联合重组力度不断加大，行业集中度越来越高，行业将迎来健康发展的新阶段。因此，未来10年将是建材的黄金十年。

        对于中国建材来讲， 10年前还是一个小企业，这些年实现了跨越式的发展，尤其是“十一五”中国建材增长了近10倍，资产、收入从百亿元迅速增至逾千亿元。为什么发展得这样快？许多人都有这样的疑问。我从企业发展的实际来讲，在建材这样的充分竞争领域，央企要发展起来，其实就是两个字——创新。

　　首先是制度创新，中国建材在整个发展过程中走了一条央企市营的道路，其核心内容，一是多元化的股份制、二是规范的治理，三是职业经理人制度。大家试想，如果在一个充分竞争的领域里，如果没有建立起市场机制，央企怎么能做好？中国建材过去就经历过困难，前几天集团开会时，我对集团企业的负责人说，我们曾经是困难的一群人，曾经是落魄的一群人，我们在第一轮进入市场的时候打了败仗，但是痛定思痛、卧薪尝胆、吸取教训，我们重新站立起来，就是通过果敢的迈向市场，用市场的机制来改造自己。

　　今天讲央企在前进，首先是因为央企先进了、进步了，假定不先进、不进步，市场仍旧是无情的，就没有今天的转变。央企可以分三类：一类是关系国计民生需要央企主导的行业，例如石化、航空。第二类是既关系国计民生又充分竞争的领域，这类央企需要有影响力和带动力，成为促进行业发展的主力军；第三类是完全市场化的普通制造业和服务业，主要靠创新和品牌等增强活力获得生存和发展。建材是第二类，因为高度依赖资源和能源，是基础原材料行业，既关系国计民生，又是充分竞争。所以在这样的领域里面，企业是用少量的资本金来吸引大量的社会资金获得发展，通过引导行业，让其按照国家的产业政策去发展，推动技术创新、节能减排和结构调整，这就是建材这类企业的历史使命。

        中国建材并不是纯而又纯的国有企业，公司走了一条“央企市营”的道路。其核心之一的多元化股份制，中国建材采取的是正三七和倒三七的股本安排结构。正三七就是在上市公司里，在股票市场上，我们的底线是30%的相对控股；但是公司下面的权益融资仍然是股份制，采取的是倒三七，70%由股份公司持有，30%被其他的社会所有人所有。这样就把机制真正引入到央企内部，用少量的国家资本推动企业的发展。大家看到集团近年来营业收入、利润与资产总额的增长非常快，这就是通过创新来改变自己所取得的成绩。国资委邵宁主任曾讲，中国建材是国资委成长最快的企业之一。中国建材的快速成长离不开我们在央企市营方面做出的有益探索，这成为集团发展的重要动力。

　　围绕今天国企创新的主题，我也想讲中国建材的创新体系。在美国创新的基础是大学，日本和韩国靠的是中央研究院，即企业。我国过去的研发是独立于企业、独立于大学的中央部属的研究院所，后来大部分进入央企。我们讲产学研，企业是创新的主体，但是怎么理解？我认为企业是创新的需求者，企业是创新的投入者，但是创新本身却需要学校、研究院所和创新的企业结合起来。中关村有很多创新企业，实际上创新企业不一定都要走上二板，做成大企业。在全世界许多创新企业并不大，是给大公司提供技术外包的，根据大公司的需要做一个方面的研究，然后卖给大公司。像国药，甚至全世界的药基本是这个模式。

　　国企创新的关键是要建立起一套创新体系，中国建材现在的创新体系有中国特色，是将大的企业集团、研发院所和学校联合起来。中国建材到去年有1千多个专利，在国资委企业中排在了前面。过去北京有两个专利较多的单位，一个是联想，一个是北新建材，就是重视技术的投入和技术体系的建立。

　　中国建材在把水泥和玻璃做到全行业领先的同时，这些年也做了不少新产业，我们叫“三新”产业，即新型建材、新型房屋和新能源材料，在这方面中国建材走了一条集成创新的道路。例如风力发电叶片，中国研究风电最早的是上海，做的最早的是新疆，当中国建材认识到中国的风电事业要来临的时候，没有自己去研究，却在三年时间已经成为中国最大、全球前三的风力发电叶片供应商，我们是怎么做到的呢？通过收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI 公司，建立海外研发基地，由他们来做模具和设计，100多洋人顷刻之间成为我们的员工。我们将核心技术引入国内与我们的生产制造结合起来，现在中国建材已成为中国风电事业的领跑者，5兆瓦的风力叶片已经下线。

　　我举这样一个例子，就是说我们在迈向新产业的时候要用创新的思路。创新不止是技术创新，最重要的是思想创新，是系统和模式的创新。所以我们不能关起门来，即使中国建材有1万名科学家，有13个一流院所，我们也要开放系统，在符合集团战略的前提下，把社会上的资源更好地纳入进来，然后去集合资源，集成创新。

　　由于时间的关系，关于建材我就讲这些内容。关于药大家也很关心，我只简单说一下。最近国药重组的上海医工院刚刚卖给跨国公司两个技术，一个技术卖了1000万欧元，一个技术卖了600万欧元，这说明什么呢？其实创新和技术并不可怕，关键是我们怎么想，如果企业把心思用在这里，把财力用在这里，我相信我们像过去做制造一样，在创新上也会成为创新大国。“十五”开始的时候我们认为无线通信很神秘，可是现在华为、中兴等企业现在已经打遍天下无敌手了。我想10年以后，2020年，按照现在自主创新的路走下去，包括医药领域，我们都会走在前列。

　　过去的30年我们发生了巨变，今后的10年，在重要战略机遇期我们还会发生巨变，这个巨变不在于数量和规模，而是在于质量和效益的提高，是我们的综合创新能力的提高。我满怀信心，满怀期待！谢谢大家！