2002年1月2日，上海友联执委和下属各金融机构的负责人20余人，在上海浦东信息大厦金新信托住所，德隆国际执委召开会议，商讨成立的友联管理的具体经营业务，并设立执委会，唐万新真正意义上全面主持友联工作。其功能就是在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供综合金融产品业务之可能性。

　　唐万新在会上说，“我就是负责救火”。对于为何唐万新收权亲掌友联管理，详知内情者分析原因有三，其一是面对金新信托41亿元的资金缺口，友联管理执委会委员、金新信托总裁王宏已经无法解决；二是王宏把客户经理与各金融机构搞成了简单的结算关系，金融企业的管理架构搭建并不成功；三是友联的花销太大，危机时期又无应对方法，2001年仅房租费就高达3000万元，同期培训和咨询费用也有上千万元。

　　友联管理成立伊始，唐万新亲自面试招聘了10余人，先后被派往德隆在全国各地的金融企业里。友联管理主要分成6个部门：战略管理部、客户管理部、金融产品管理部、风险管理部、产业投资监管部和财务管理部，其负责人由在国外资本市场浸淫十余年的职业经理人执掌。

　　德隆在金融领域的完整筹划是：先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被并购企业的价值进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提供“一站式”综合金融服务。

　　交给友联管理的首先是两道必答题，第一，什么是综合金融服务？第二，谁需要金融综合服务？职业经理人认定，中国今后必将从“银企关系”时代走进“金企关系”时代。

　　唐万新主持友联管理工作后，主要采取四项措施：收购新的金融机构；向公司的员工宣传全面金融服务、混业经营的理念；让实业的高管人员给各金融机构的客户经理讲课，重点介绍德隆产业的发展历程和成就，激励客户经理做好金融业务；组织舆论宣传德隆。

　　友联管理为一家企业管理团队设计一套MBO的方案，这项金融服务，如果能调动德隆旗下金融机构为他们提供一笔过桥贷款，或是设计并实施一个信托项目，就是一种综合金融服务，显然，后者的利润更大。基本判断是2006年中国的金融服务市场将向世界敞开，国际投行机构进入后肯定会做宝钢、中石化这样的大客户，友联管理就瞄准第二个平台上的中小客户，为其服务成本低，又能发挥优势。

　　友联管理对目标客户进行了锁定，将全国年销售收入5000万元以上的企业18732家作为重点客户按地域分配给德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托、南京大江信托7家证券金融机构。德恒证券营销的省份有山西、广东、天津、江西、四川、湖北和重庆，2004年计划培养混业客户经理60人。

　　德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。

　　2002年，当友联管理设计出第一本金融产品手册时，只能将它制作成插页版，“每一个机构和它的特色金融产品做成一页。但拿出去时，人家还是很奇怪，你为什么把这些和你不相干的金融机构做在自己的一个册子里”。

　　在经历了2001年的苦痛之后，2002年起，德隆上下就在齐心思考老三股软着陆的最佳途径，但除了进行产业整合和终端投资之外，未有实质性的接盘成果。

　　金新信托41亿元的资金缺口，很快被客户所察觉，老客户纷纷离开，回头率从97%下降到3%，新客户营销又非常困难，后续资金融资困难，股票又不能出售，因此德隆现金流出现危机。由此诞生了具有德隆特色的“头寸会”，即危机资金调度会。

　　从2001年开始，友联管理就有“头寸会”，但不经常开。6月以后，由于现金流一直出现危机，友联管理从2002年1月2日起每天都开“头寸会”，一直开到2004年4月15日止。

　　唐万新亲自主持每天下午召开的“头寸会”。起初参加头寸会的人有唐万新、张业光、赵戈飞、唐万川、王宏5人，还有王恩奎、王敏、杨力等人。2003年10月开始，下属金融机构的陆平、郭建伟、申尔、楼群、辛梅等人也参加会议。会议的内容：一是研究当天最紧急的兑付危机；二是根据每天现有的“头寸”(所有的下属金融机构的日现金余额的总和)排列解决危机的顺序。每天下午的3点至4点，各金融机构必须把当天的需要处理的危机数额和头寸以报表的方式报至友联管理财务部统计员王敏那里。各金融机构能够解决的兑付危机占业务量的80%左右，无法解决的兑付危机就报到“头寸会”上来解决。“头寸会”就是起一个总协调作用。开会的时候，他们把各金融机构当天的危机程度和数据以及“头寸”写在黑板上，然后唐万新根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机，精确至每一元钱。唐万新拍板的过程一般十分钟就结束，然后把当天“头寸会”的统计报表用碎纸机碎掉，防止流失到外边去，造成不利的影响。接下来的具体操作由张业光安排，由他负责给下属金融机构的老总打电话布置会议的决定；涉及影子公司和德隆产业与各金融机构的资金往来的，由杨力负责办理；涉及股票兑付的，由王恩奎把数据带回去交给董公元，由董公元安排操盘手负责具体操作。

　　在每天总“头寸”不够时，特别是在2003年10月以后，在各金融机构几乎没有新进资金的情况下，唐万新就调动德隆实业和金融的资金或者向朋友借款应对，其间连唐自己也成了融资成员。由唐万新融来的资金一共约50—60亿元，如向东方人寿的胡子君融资7亿元左右，部分办了委托理财业务，部分没办；向兴澄集团的吴晓白融资2亿元左右；向特华集团李光荣融资3—4亿元，部分办了委托理财业务，部分没办；向云南英贸的李锦泉融资1—2亿元。

　　“头寸会”使唐万新能迅速地在旗下数家金融机构自如转移资金——尽管这些家金融机构均为独立法人——以应付危机。它必然导向两个结果：其一，任何一家金融机构自身的危机，会立即传导到整个系统；其二，唐万新以扩大委托理财规模以救委托理财亏损的策略，也迅速地复制到旗下所有金融机构。事实上，缓解德隆资金饥渴，本就是其入主金融机构的首要动因。

　　德隆旗下公司虽然开始逐渐拓展自己的金融产品，委托理财业务仍是其解决危机的主要融资途径。连续27个月召开“头寸会”的事实证明，友联管理扮演了德隆金融帝国中枢角色。

　　2002年初，重庆证券通过吸收金新信托、重庆宗申集团、江苏兴澄集团、洪都航空等股东的方式，增资扩股后更名为德恒证券。金新信托通过剥离自己的证券业务，将7家证券营业部折合21%的股份，以及委托理财资产注入德恒证券的方式，取得德恒证券的控股权。至此，德隆一个新的融资平台成立，这也成了德隆融资最重要也是最大的一个平台。德恒证券虽然注册资金名义上达到了7亿元，但实际上真实的现金不过2亿元左右。而且，一经注册之后，这些资金实际上已经被陆续抽走，德隆的资金，就这么被放大使用。金新信托转入德恒证券的委托理财，在董事长张业光的一手操控下，也一直没有进入德恒证券的财务报表。德恒证券从一成立，就在不断地忙于筹集资金。

　　德恒证券成立后延续了原金新信托的资产管理业务，其管理体系也延续了原有的模式，即由实际控制人集中管理。德恒证券证券资产管理业务主要由委托投资证券和委托投资国债两种形式，实质上是实际控制人的一种融资行为，资金的进出、使用采取实际控制人封闭式管理和德恒证券授命操作的模式，在德恒属于表外业务。

　　德恒证券融资的路径是：根据实际控制人的安排，德恒证券与客户签订受托投资管理协议和委托投资国债协议，其中客户委托的投资资金以购买国债然后回购的方式转化为资金；资产(含资金)的进出管理由实际控制人向德恒证券管理层下达指令，德恒管理层集体研究后向计划管理部下达指令，计划管理部以《资金划拨单》的形式向相关证券营业部下达指令。相关营业部执行指令，并及时向计划管理部反馈《回执》及《银行划款凭证》。

　　而德恒证券资金流动按决策主题划分为经理层决策和实际控制人决策两个体系，经理层决策内部主要为公司财务报表反映的业务，不包括客户交易结算资金和资产管理业务发生的资金、自营国债回购资金和客户交易结算资金体外调入调出的业务。

　　德恒证券提供了有公司盖章的理财合同共2579份进行审计，合同金额达217.38亿元，共计吸收资金208.9亿元，资金存入168.58亿元，续签本金40.31亿元。2579份的理财合同共涉及413家机构和722个个人，其中合同中金额较大的有上海长宁区农村信用合作社联合社、云南红塔投资有限责任公司、新疆八一钢铁集团有限责任公司、嘉兴苏嘉工程物资有限公司、天津铁厂等机构。

　　为了应付监管机构的检查，和国内此前其他券商的委托理财一样，德恒证券的委托理财合同一般都有两份，一份是主合同，该合同检查时予以提供；另一份是补充协议，其中补充协议写明德恒证券承诺的保底收益，这一合同是相对保密的。德恒证券规定的承诺保底收益是3%—12%，但事实上到后来都在10%左右，甚至有18%的。

　　德恒证券的融资费用中主要为中介费和理财费，其中中介费是支付给中介方的费用，一般都会以咨询费的形式与中介方签订中介合同；理财费用则是支付给公司委托理财业务人员的奖励费用。德恒批准的中介费用共计1.26亿元，理财费用共计1.4亿元。

　　2002年6月，德隆通过其影子公司上海创基、上海华岳、上海创索、上海新启业、北京润智、北京中极六家公司控股云南英贸集团并间接控股昆明市商业银行，成为总计持股近30%的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万，占株洲市商业银行增扩股后总股本的11.73%。与此同时，德隆间接染指长沙市商业银行。随后，德隆藉南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份，成为排名第三位的股东。

　　在德隆危机爆发前，还试图在不断发展进入银行，总计尚有6—7家城市商业银行与德隆有深入接触，德隆或者控股、或者参股。事实上，许多城市商业银行的资产质量并不好，甚至可以说很差，但德隆并不挑剔。德隆以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行获取资金，最大的一处是山东某城市商行向德隆的贷款竟达40亿元之巨。

　　德隆能够顺利进入银行与其特殊的公司组织安排有密切关系。在德隆国际下，分为二级以上市公司为平台的投资公司和三级的实业公司。为了方便进入某些收购对象或者从银行贷款作为担保的方便，德隆还有许多由德隆国际自然人股东各自单独成立的影子或私生或壳公司来做策应，因此形成纷繁复杂的债务链关系。

　　德隆通过组建友联管理机构，整合现有的银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金、期货等齐备的金融业态构建所谓的“金融超市”，在分业环境下做混业，既用来满足不同客户的金融需求，并通过这些来安排其复杂的产业投资。

　　2002年1月至2003年3月是德隆历史上最为繁忙的时段，唐万新同时指挥六大“战役”：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、农资超市大规模布网、畜牧产业的大举投入、重型汽车的市场扩张、旅游产业整合计划，这六大战役消耗大量的人力、财力和物力，使“金融帝国”塌陷。

　　2003年1月，德隆总部召开当年的年度工作会议。会议确定2003年为整个德隆国际的“战略管理年”，即告别通过高速扩张、“孵化未来”以搭建产业平台的增长模式，转折为通过强化战略管理体系的落实，提升各级企业的核心能力、重视当下投资回报的增长模式。这是德隆在感受到资金链危机阴影的时刻，做出的适度收缩的战略决策，又称“瘦身运动”。

　　然而“瘦身”并非易事，因为德隆战略投资部门多年形成的结构惯性，并非朝夕可以改变。而且很多德隆人认为，中国经济形势如此之好，德隆为什么要收缩呢？然而正在这时，唐家遭遇家门不幸。

　　2003年2月17日，友联管理向各相关公司下发开设专用资金账户管理办法，规定由各公司指定专人清算委托理财业务，清算后每笔盈利款一律进入该专用账户，如果亏损，将直接从该账户支付弥补，如有其他特殊用途，须报友联财务管理总部，由财务管理总部授权相关公司实施。具体流程：各相关公司出现特殊用途情况报送友联财务管理总部，由后者上报友联执委会审批，然后再由友联财务管理总部授权支付，相关公司投资部将授权支付提交给相关公司主管领导，后者签字授权后，指定的证券营业部开始划拨资金。

　　通过这些壳公司和各个公司的资金专用账户划拨资金，相互拆借，德隆国际化解危机的措施得以顺利实施。期间，德隆系的实业企业在危机的不同阶段都参与了德隆的“救援”工作，对延续危机起了作用，德隆从所属实业中调动资金以理财、存款等名义支持金融企业渡过危机，其中德隆上市公司支持28亿元，非上市公司支持10亿元。

　　通过这些措施，德隆金融企业的挤兑危机逐渐得到“缓解”。2002年底德隆不能按期兑付的到期客户资金从2001年底的40多亿元降至不到20亿元﹔而到2003年6月，客户的到期资金则已全部兑付，甚至还有十几亿元的备付金。

　　4月初，身心焦虑的唐万平在与汇源集团董事长朱新礼就北京汇源股权收购谈判正处于关键时刻，突发脑溢血，九死一生。唐万新感情重于一切，全力投入抢救。唐万平的生命保住了，但已不能继续工作。

　　5月12日，张业光以友联管理的名义向各金融机构签发了《关于各金融机构设立重点客户服务中心的通知》。2003年8月14日，友联管理签发《CRM系统在各托管金融机构正式运行的通知》。与此同时，德恒证券面临大股东占用款问题，德隆国际通过行政指令直接调用德恒证券资金有22.6亿元。德隆国际控制德恒的资产管理业务，从而将德恒变成德隆国际的融资平台。

　　5月16日，因战略理念和投资模式发生分歧，新疆屯河公告以5.3亿出售其所持北京汇源51%的股份，正式退出汇源。

　　6月被唐万新称为德隆历史上经营最好的时候，没有逾期欠账款，银行帐户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性的冷酷。比赚钱更重要的是，唐万新对资本市场切身的体验，形成了德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。

　　7月4日，唐万新的母亲被查出肝癌晚期。后脑溢血突发于7月24日去世。唐万新是有名的孝子，极度悲伤，工作不在状态一直持续到8月下旬。

　　7月16日，新疆屯河与天山股份的大股东新疆建材集团达成转让协议，新疆屯河以4.8元/股的价格，受让新疆建材集团持有天山股份29.42%的国有法人股，并于7月29日，得到国务院国有资产监督管理委员会的批准。

　　9月中旬，唐万新赴新疆处理公务和射猎。在乌鲁木齐期间被查出患有冠心病、脑血栓等多种疾病，并就地住院治疗。

　　9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，唐万里意气风发：“再有3到5年，德隆将进入世界500强”。他表示：德隆是做产业的，而不是做企业的，产业诸侯将成为德隆入围的路径。唐万新对此所下注脚是：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。在2003年10月21日出台的胡润“2003资本控制50强”上，德隆唐氏兄弟以控制217亿人民币的上市公司市值位居榜首。

　　10月27日，啤酒花董事长艾克拉木·艾沙由夫外逃，导致啤酒花股票崩盘。像一场瘟疫蔓延，不单啤酒花股票本身发生了“雪崩”，与之有担保关系的公司，包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。

　　唐万新行色匆匆赶回上海。他意识到德隆大难已经降临，这道坎能过去吗？

　　11月18—19日，德隆董事局和两个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。

　　2003年10月5日—2004年1月15日，德隆系各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急，唐万新成了客户经理，白天主持召开6—12个资金调度会议，晚上接待或宴请来自全国各地追债大军，每天平均工作15小时。

　　虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在12月16日当日买入了新疆屯河30多万股，并表示将继续买入。但是，2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线之后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势，拉开一种与众不同的“谢幕”方式。

　　2003年末，唐万新听说有机会获得金融控股的试点资格时，曾经极度兴奋，德隆好运又至？

　　2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，第一，德隆进一步调动资金支援金融企业，直至调动不了为止。第二，用近一个月时间抓紧完成“湘火炬”和“合金投资”两上市公司合并的法律文件，目的是通过这种合法的“重大交易”，导致两股票长期停止交易，避免暴跌引起的社会风险。但这项措施被有关部门拒绝。第三，则是引进外资。在此之前，也就是在2004年1月，唐万新曾经与瑞士汤姆逊财团签订协议，约定在6—8个月内财团投资10亿美元，占全部德隆44%的股份，按协议，其中50%的资金可以用于还债。唐万新希望这个时候再次启动这一合作计划。第四，做出纵有损失也要将持有“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。

　　1月15日，德隆与瑞士汤姆逊财团草签合作协议书。2月上旬，汤姆逊财团开始尽职调查。

　　1月25日—3月20日，唐万里四处奔走，寻求中央各部委和地方政府的支持。

　　从2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友联管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的征兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被请走，在5月底达到高潮。

　　2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。

　　早在是年3月，银监会就派人专项研究对集团客户授信业务的监督和管理，并调研了已发生的蓝田、银广夏、农凯系等企业集团或家族关联企业贷款问题，同时还调研了包括德隆等正常运作的企业集团。10月23日，银监会发布第5号令《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》(以下简称《指引》)，以防范商业银行对集团客户的授信风险。指引称，要从机制上保证商业银行加强对有信贷关系的集团客户信息的追踪收集、授信额度的控制、授信的管理、风险的预警和对集团客户授信业务的监督检查；商业银行对集团客户授信，不仅要掌握授信对象的有关信息，而且要掌握整个集团客户有关关联方的信息。

　　银监会《指引》一出，各大银行唯命是从。2003年12月16日，德隆将持有的湘火炬10020万股法人股质押给招商银行上海分行。这是银行开始更换担保行动的一个开始，德隆系的贷款从信用担保开始更换成质押担保。直到2004年5月，德隆将手中所有的上市公司法人股抵押干净。

　　可以想象金融对于中国企业在市场搏杀中的作用是多么重要。企业精心打造的航空母舰，也可能事与愿违地成为曹操在赤壁鏖兵中的连环战船，但战斗力的加强与风险的叠加结伴而行。

　　这是中国民营企业面对不规范市场的狂热投机之痛，更是中国金融业巨变进程中必然经历的转型重生之痛。但类似德隆的金融冲动和冒险尝试，却不会就此在中国绝迹，而更多的冒险家，迟早还会尝尽唐万新所经历的酸与痛。

　　凭资本和金融游戏就能控制企业吗？在这场游戏的初期也许可以，一旦玩大了，资本的漩涡就会把自己吞噬进去。放眼国内市场，近年来已经有不少民营企业家在资本市场中折了翅，在中国土生土长的民营企业家中，还没有出现真正的金融家！

舆论漩涡