关于竞合

　　记者：联合重组百家西南水泥企业之后，中国建材集团将给这块市场带去什么变化？

　　宋志平：目前，西南地区的水泥价格，基本处于全国水泥价格的洼地，有点像三四年前的浙江水泥市场。如何让这块市场的布局更加合理，从过度竞争走向适度竞争，从竞争走向竞合，从红海走向蓝海，这是大企业的使命，也是中国建材集团正在走的路。

　　中国建材联合重组将使行业价值得到回归，从而实现企业利益。我常常讲，在这个行业中，不能我们成“中农”，让大家做“贫农”，而应该我们做“富农”，大家都能成为富裕的“中农”，一起分享行业健康化的利益。从西南市场来看，整合后，中国建材核心利润区的战略目标，将实现水泥行业价值回归，吨水泥净利润至少达到35元。

　　关于央企与民企的关系

　　记者：中国建材联合重组的企业中，大多数是民营企业。您如何看待央企与民企，以及大企业与中小企业的关系？

　　宋志平：说起来，中国建材集团与民营企业合作，有较长的历史。从最早中国玻纤到北新建材，再到南方水泥、西南水泥，与民企合作渐渐成为我们的特点和要求。记得十几年前，我们和邵宁副主任汇报，他的评价非常高，认为我们与民企合作得这么好，说明公司的市场化程度非常高。

　　“捆绑不成夫妻”，中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿基础上。央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。中国建材坚持“央企市营”的动力机制，用少量的资本金吸引大量社会资本推动企业发展，既保证央企的控股地位，又引入市场机制，实现包容性成长。

　　为了发挥央企与民企两方面的积极性，中国建材联合重组的民企，一般都在新企业中保留30%的股份。同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人。民企的资本得以保全和升值，民企的活力机制继续在发挥作用。

　　大企业与小企业不可割裂，是带动关系，是共同发展的关系。俗话说，大河流水小河满，大河无水小河干。大企业给小企业提供外包，是小企业的主要资金来源。例如大飞机企业可能有上千家中小企业与其配套。过去韩国“三星”的销售收入占韩国GDP的20%左右，带动一大批中小企业。日本产业空心化后，大企业出走，中小企业受影响最大。

　　以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带头作用，第一，国民经济发展的支柱；第二，技术创新的主要平台；第三，带动中小企业发展的火车头；第四，“走出去“的带头人；第五，社会责任的重要承担者。

　　关于风险管控

　　记者：无论西南水泥，还是南方水泥，都引入了战略投资者，与不同所有制企业进行股权合作，有哪些风险点和问题最为关注？中国建材集团有哪些做法值得其他央企借鉴？

　　宋志平：其实，引入战略投资者是为了降低风险。被重组的企业不一定全身而退，与民企进行股权合作，可以借助民营企业出资人到位，加强对企业的管控。民企进来，不能驯服成央企，要保留它们过去的野性。当然，从管理实践来看，民企存在一些不规范，包括管理水平、技术水平等不足，这是我们要平抑的劣势和风险。另外，重组后成员企业的价值观不完全一致，如何求同存异，也是一个不小的挑战，文化建设和制度建设不能偏废。

　　中国建材的经验有两个。

　　一是“央企市营”动力机制，核心为央企控股的多元化股份制；规范的法人治理结构；职业经理人制度；公司内部机制市场化；依照市场规律开展企业运营。

　　二是控股原则。中国建材集团是为国为民赢利的央企，对重组企业采取“七三原则”。正三七就是在上市公司里，中国建材的底线是30%的相对控股；而公司下面的权益融资仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。