中国建材集团董事长 宋志平

    尊敬的邵主任，尊敬雷会长，尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：

    今天，我们在这里举行中国建材哈佛案例发布会。在此，我谨代表中国建材集团，对各位领导和来宾的光临表示热烈欢迎和衷心感谢！

    在国资委的正确领导下，在发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会等大力支持和帮助下，近几年来，中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整与节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料，以存量联合重组扩大规模，以增量投入进行技术改造和技术升级，以管理整合提升企业效益，实现了跨越式发展。“十一五”期间，集团营业收入从136亿元增至1354亿元、增长了9倍，利润从5亿元增至75.6亿元、增长了14倍，资产总额从202亿元增至1535亿元、增长了近7倍，年均复合增长率均超过50%，成为中国建材行业名副其实的排头兵企业，连续进入国资委经营业绩考核A级企业行列，荣获第二任期“业绩优秀企业”称号，2011年首次跨入财富世界500强行列。

    在企业发展中，中国建材致力于行业价值提升，聚焦水泥业务，实施区域化大水泥战略，快速推进联合重组与管理整合，引领水泥市场健康发展，目前水泥产能已达2.2亿吨，成为全球最大的水泥生产商。所属中国联合水泥、南方水泥、北方水泥分别在淮海经济区、东南经济区和北方地区稳居行业龙头地位。

    中国建材所推动的联合重组，对水泥工业转变发展方式和结构调整、对地方经济的发展和节能减排起到了积极的促进作用，受到了行业内外的高度肯定。中国建材在充分竞争行业和过剩的产业经济环境下独特的发展模式和成长路径，也引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。今年，世界顶尖学府美国哈佛大学将我们的联合重组与管理整合成果收录入商学院教学案例，日前已正式出版。哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，选择案例的标准主要看企业在某方面的独到经验或是启示性。案例的作者鲍尔教授认为，中国建材在水泥行业实施的联合重组策略非常了不起，在推进产业结构调整中发挥的积极作用、重组与整合模式、整合中取得的卓越成绩和管理团队的超强执行能力等为巨型企业提高重组和整合效率提供了良好的范本。中国建材的商业模式与管理实践能列入哈佛商学院案例让公司广大干部员工很受鼓舞。希望我们的商业实践通过哈佛商学院教学中的梳理和研讨，得到理论升华、丰富和完善，促进我们未来的联合重组与管理整合更加高质、高效，创造出更大的奇迹！

    中国建材联合重组与管理整合成果是广大干部员工积极探索不懈努力创造的，是在在座各位的大力指导支持和帮助下取得的。在此，我再次向长期以来给予中国建材集团支持、关心、指导和帮助的国资委、发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会、泛太平洋研究中心、新闻媒体及社会各界朋友表示诚挚的谢意！

    下面，我简要介绍一下中国建材水泥业务的发展思路与做法。

    一、为什么选择联合重组的发展方式

    水泥是基本建设的“粮食”，改革开放以来，中国水泥行业发展迅速，总产能连续10多年蝉联世界第一，有力地支持了我国经济建设。但是水泥行业发展也面临着产能过剩、企业众多、集中度低、竞争无序、效益低下、节能减排形势严峻等诸多问题。2007年全国水泥总产能达21亿吨，居世界首位。但是，有5000余家水泥企业，前十家企业的生产集中度也只有18%，同时市场容量只有13.5亿吨，产能严重过剩导致市场恶性竞争严重，一些地区甚至出现了全行业亏损的局面。地区水泥产业发展不平衡，部分中西部地区机立窑等落后的水泥生产方式还占有相当比重，行业结构调整任务繁重。

    作为资源与能源依赖型的传统产业，节能减排、低碳发展的压力很大。落后水泥产能在吨水泥综合电耗、煤耗、二氧化碳排放方面均较先进水泥产能高出20%以上，资源利用效率也大相径庭。2010年，整个水泥工业排放的二氧化碳超过10亿吨，同时325、425等较低标号的水泥仍在广泛采用，进行产业转型升级，推进水泥向商混化、制品化、特种化和高标号化发展，对水泥产业的节能减排和价值提升意义重大。

    从国际上看，水泥行业是一个重资产投入、技术门槛相对较高的产业。“十一五”初期，在发达国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额，生产集中度与区域市场影响力非常高，而我国整个水泥行业的利润不足当时瑞士HOCIM一家水泥企业的利润。企业分散与效益低下，使得企业缺乏资金进行技术改造。

    根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，中国水泥行业通过联合重组提高行业集中度，淘汰落后，实现产业结构调整和转型升级需求迫切、势在必行。因此中国建材提出要促进建材行业实现四个转变，一是从过度竞争到适度竞争，二是从纵向价值比较到横向价值比较，三是从技术结构调整到组织结构调整，四是从增量发展到减量发展。作为我国最大的建材央企，中国建材集团认为，下大力气开展联合重组和管理整合，优化市场格局、提升行业价值、引导产业可持续发展，既是自己应承担的历史责任，也是企业发展的重要机遇。

    二、中国建材联合重组和管理整合的基本做法

    1．区域选择

    中国建材认为，作为一家央企，应该自觉执行国家产业政策。按照国务院《关于促进企业兼并重组的意见》，中国建材明确了联合重组的区域战略与基本做法，锁定了浙江、江西、福建、湖南、广西及上海所在的东南经济区，以山东、江苏为主的淮海区域，和以东北三省为主的北方区域，通过开展区域性大规模战略性联合重组，组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥。

    2．重组原则

    在联合重组过程中，中国建材坚持三大原则，即：“战略、效益、协同、风险”的指导原则；资产、人员、价格和非竞争的操作原则；专业、负责、尊重、共赢的行为原则，并制定了资产作价和股权交易为核心的重组方式。中国建材坚持资本运营和联合重组两个轮子发展，通过从资本市场直接融资、创造性地推进业务板块权益融资和与多家大型金融机构建立战略合作伙伴关系，有效解决了联合重组资金来源问题。通过坚持“央企市营”的动力机制，实现了包容性增长。在三年多时间里联合重组水泥企业近200家，产能规模达到世界第一，创造了世界水泥发展史上的奇迹。

    3．管理整合

    联合重组解决了资源配置的有效性问题，如何使资源发挥更大作用、产生更大效益，是中国建材要着力解决的问题。在加快推动联合重组的同时，中国建材以提升系统绩效为核心，创造性地实施了富有特色、成效显著的管理整合。

    一是按照职能层级化原则确立了股份公司、业务平台、生产企业在投资、利润和成本三个层级的分工定位，保障了行权顺畅、工作有条不紊。二是实行以KPI管理为核心的“三五”管理整合模式，运用对标管理和辅导员制度等整合方法，不断提升经济效益和管理水平。三是推进文化融合，坚持“善用资源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化，推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，使之成为促进企业健康发展的重要软实力。

    有效的管理整合成为联合重组成功的重要保障。中国建材在管理整合过程中，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联合重组提供了宝贵经验，受到国资委领导的充分肯定。

    4.联合重组和管理整合效果

    中国建材通过统一采购，降低了成本；通过有效的市场协同，实现了良性化发展；通过技术改造，提升了生产技术水平，实现了节能降耗，提高了产品附加值、增加了新品种。深入开展管理整合，不仅推动了企业效益和可持续发展能力快速提升，而且带领了所在区域的水泥产业从过度竞争步入良性有序的适度竞争，促进了行业价值的整体提升。以南方水泥公司为例，仅用短短四年时间从“一两水泥都没有”成长为年产能1.2亿吨、总资产超过500亿元的东南经济区最具影响力的大型水泥集团，每年净利润增长率超过60%。

    2006年到2010年，我国水泥前10强的产业集中度从15%增加到约25%，水泥行业新型干法水泥的比例从46%增加到81%。中国建材以自身的实践，为引领水泥行业的联合重组和结构调整做出了积极贡献。

    三、中国建材联合重组与管理整合的体会

    回顾几年来联合重组的历程，我们有以下几点体会：

    第一，按“央企市营”的思路，追求包容性成长

    作为充分竞争性产业，按照国资委要求，央企用少量资本金吸引大量社会资本进行发展，既保证央企的控股地位，也引入了社会资本带来的市场机制，同时获得重组企业的接受和欢迎，实现包容性成长。

    第二，注重系统和组织结构的再造

    在饱和市场和过剩经济下开展联合重组和管理整合，应着重系统和组织结构的再造。过去企业是从短缺经济走过来，有盲目追求增量规模的偏好，很少系统性考虑问题，而联合重组正是着眼于解决系统性问题。

    第三，从“量本利”到“价本利”转变，追求减量化发展

    过去我们企业多以追求产能利用率的提高来降低固定费用，从而提高利润，但饱和经济下，应以销定产，安排适当的产能利用率，从而确保产品价格的合理和稳定；通过精细管理降低成本，从而取得较高的经济效益。

    第四，管理整合是联合重组的保证

    联合重组能否取得成功，关键在于后续的管理整合。随着企业的扩张，企业的管控至关重要，每个企业应根据自身的特点，建立起一套适合自己的管控体系。另外企业重组，归根结底是人的重组，团队的重组，因而建立强大的企业文化也是联合重组的重要思想基础。

    四、下一步发展目标和思路

    中国建材水泥业务“十二五”发展目标是产能达到3亿吨，未来目标是产能达到中国总产能的25%-30%。

    当前，欧洲主权债务危机波及全球，受此影响欧美的主要经济体形势都不容乐观；国家调控房地产、控制通胀、清理地方融资平台等一系列措施，将使经济增长趋缓；高铁、核电站和地方基础建设的放缓将对建材行业的市场形成一定的压力。尽管如此，我们对中国水泥工业和中国建材充满信心，我们认为有挑战也有机遇。机遇是“十二五”期间我国仍处于重要的战略发展机遇期，经济仍将保持平稳较快发展；建材行业仍处在结构调整的重大机遇期，城市翻新、水利设施建设、新农村建设对建筑材料带来刚性需求，建材行业结构调整的政策和客观需求。中国建材将抓住机遇，战胜挑战，按照国资委打造“又强又优，具有国际竞争力的世界一流的建材企业”要求，按照既定的发展战略，坚定不移地推进水泥业务的联合重组与管理整合，加快推进淮海、东南、北方三大战略区域的联合重组，同时抓住目前西南水泥行业结构调整的契机，搭建新的业务平台，在四川、重庆、云南、贵州等地区开展水泥行业的联合重组；继续全面推行“五化”管控模式，深入开展“三五管理”、对标优化和辅导员制等行之有效的管理整合措施，提升企业效益，早日实现战略目标，为促进中国水泥工业转变发展方式、调整产业结构做出新的更大的贡献。

    在此，我也真诚地希望中国建材在今后能够继续得到国资委、中国建材联合会、中国水泥协会、新闻媒体及社会各界朋友一如既往地的大力支持和帮助。
    尊敬的邵主任，尊敬雷会长，尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：

    今天，我们在这里举行中国建材哈佛案例发布会。在此，我谨代表中国建材集团，对各位领导和来宾的光临表示热烈欢迎和衷心感谢！

    在国资委的正确领导下，在发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会等大力支持和帮助下，近几年来，中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整与节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料，以存量联合重组扩大规模，以增量投入进行技术改造和技术升级，以管理整合提升企业效益，实现了跨越式发展。“十一五”期间，集团营业收入从136亿元增至1354亿元、增长了9倍，利润从5亿元增至75.6亿元、增长了14倍，资产总额从202亿元增至1535亿元、增长了近7倍，年均复合增长率均超过50%，成为中国建材行业名副其实的排头兵企业，连续进入国资委经营业绩考核A级企业行列，荣获第二任期“业绩优秀企业”称号，2011年首次跨入财富世界500强行列。

    在企业发展中，中国建材致力于行业价值提升，聚焦水泥业务，实施区域化大水泥战略，快速推进联合重组与管理整合，引领水泥市场健康发展，目前水泥产能已达2.2亿吨，成为全球最大的水泥生产商。所属中国联合水泥、南方水泥、北方水泥分别在淮海经济区、东南经济区和北方地区稳居行业龙头地位。

    中国建材所推动的联合重组，对水泥工业转变发展方式和结构调整、对地方经济的发展和节能减排起到了积极的促进作用，受到了行业内外的高度肯定。中国建材在充分竞争行业和过剩的产业经济环境下独特的发展模式和成长路径，也引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。今年，世界顶尖学府美国哈佛大学将我们的联合重组与管理整合成果收录入商学院教学案例，日前已正式出版。哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，选择案例的标准主要看企业在某方面的独到经验或是启示性。案例的作者鲍尔教授认为，中国建材在水泥行业实施的联合重组策略非常了不起，在推进产业结构调整中发挥的积极作用、重组与整合模式、整合中取得的卓越成绩和管理团队的超强执行能力等为巨型企业提高重组和整合效率提供了良好的范本。中国建材的商业模式与管理实践能列入哈佛商学院案例让公司广大干部员工很受鼓舞。希望我们的商业实践通过哈佛商学院教学中的梳理和研讨，得到理论升华、丰富和完善，促进我们未来的联合重组与管理整合更加高质、高效，创造出更大的奇迹！

    中国建材联合重组与管理整合成果是广大干部员工积极探索不懈努力创造的，是在在座各位的大力指导支持和帮助下取得的。在此，我再次向长期以来给予中国建材集团支持、关心、指导和帮助的国资委、发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会、泛太平洋研究中心、新闻媒体及社会各界朋友表示诚挚的谢意！

    下面，我简要介绍一下中国建材水泥业务的发展思路与做法。

    一、为什么选择联合重组的发展方式

    水泥是基本建设的“粮食”，改革开放以来，中国水泥行业发展迅速，总产能连续10多年蝉联世界第一，有力地支持了我国经济建设。但是水泥行业发展也面临着产能过剩、企业众多、集中度低、竞争无序、效益低下、节能减排形势严峻等诸多问题。2007年全国水泥总产能达21亿吨，居世界首位。但是，有5000余家水泥企业，前十家企业的生产集中度也只有18%，同时市场容量只有13.5亿吨，产能严重过剩导致市场恶性竞争严重，一些地区甚至出现了全行业亏损的局面。地区水泥产业发展不平衡，部分中西部地区机立窑等落后的水泥生产方式还占有相当比重，行业结构调整任务繁重。

    作为资源与能源依赖型的传统产业，节能减排、低碳发展的压力很大。落后水泥产能在吨水泥综合电耗、煤耗、二氧化碳排放方面均较先进水泥产能高出20%以上，资源利用效率也大相径庭。2010年，整个水泥工业排放的二氧化碳超过10亿吨，同时325、425等较低标号的水泥仍在广泛采用，进行产业转型升级，推进水泥向商混化、制品化、特种化和高标号化发展，对水泥产业的节能减排和价值提升意义重大。

    从国际上看，水泥行业是一个重资产投入、技术门槛相对较高的产业。“十一五”初期，在发达国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额，生产集中度与区域市场影响力非常高，而我国整个水泥行业的利润不足当时瑞士HOCIM一家水泥企业的利润。企业分散与效益低下，使得企业缺乏资金进行技术改造。

    根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，中国水泥行业通过联合重组提高行业集中度，淘汰落后，实现产业结构调整和转型升级需求迫切、势在必行。因此中国建材提出要促进建材行业实现四个转变，一是从过度竞争到适度竞争，二是从纵向价值比较到横向价值比较，三是从技术结构调整到组织结构调整，四是从增量发展到减量发展。作为我国最大的建材央企，中国建材集团认为，下大力气开展联合重组和管理整合，优化市场格局、提升行业价值、引导产业可持续发展，既是自己应承担的历史责任，也是企业发展的重要机遇。

    二、中国建材联合重组和管理整合的基本做法

    1．区域选择

    中国建材认为，作为一家央企，应该自觉执行国家产业政策。按照国务院《关于促进企业兼并重组的意见》，中国建材明确了联合重组的区域战略与基本做法，锁定了浙江、江西、福建、湖南、广西及上海所在的东南经济区，以山东、江苏为主的淮海区域，和以东北三省为主的北方区域，通过开展区域性大规模战略性联合重组，组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥。

    2．重组原则

    在联合重组过程中，中国建材坚持三大原则，即：“战略、效益、协同、风险”的指导原则；资产、人员、价格和非竞争的操作原则；专业、负责、尊重、共赢的行为原则，并制定了资产作价和股权交易为核心的重组方式。中国建材坚持资本运营和联合重组两个轮子发展，通过从资本市场直接融资、创造性地推进业务板块权益融资和与多家大型金融机构建立战略合作伙伴关系，有效解决了联合重组资金来源问题。通过坚持“央企市营”的动力机制，实现了包容性增长。在三年多时间里联合重组水泥企业近200家，产能规模达到世界第一，创造了世界水泥发展史上的奇迹。

    3．管理整合

    联合重组解决了资源配置的有效性问题，如何使资源发挥更大作用、产生更大效益，是中国建材要着力解决的问题。在加快推动联合重组的同时，中国建材以提升系统绩效为核心，创造性地实施了富有特色、成效显著的管理整合。

    一是按照职能层级化原则确立了股份公司、业务平台、生产企业在投资、利润和成本三个层级的分工定位，保障了行权顺畅、工作有条不紊。二是实行以KPI管理为核心的“三五”管理整合模式，运用对标管理和辅导员制度等整合方法，不断提升经济效益和管理水平。三是推进文化融合，坚持“善用资源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化，推行“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，使之成为促进企业健康发展的重要软实力。

    有效的管理整合成为联合重组成功的重要保障。中国建材在管理整合过程中，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联合重组提供了宝贵经验，受到国资委领导的充分肯定。

    4.联合重组和管理整合效果

    中国建材通过统一采购，降低了成本；通过有效的市场协同，实现了良性化发展；通过技术改造，提升了生产技术水平，实现了节能降耗，提高了产品附加值、增加了新品种。深入开展管理整合，不仅推动了企业效益和可持续发展能力快速提升，而且带领了所在区域的水泥产业从过度竞争步入良性有序的适度竞争，促进了行业价值的整体提升。以南方水泥公司为例，仅用短短四年时间从“一两水泥都没有”成长为年产能1.2亿吨、总资产超过500亿元的东南经济区最具影响力的大型水泥集团，每年净利润增长率超过60%。

    2006年到2010年，我国水泥前10强的产业集中度从15%增加到约25%，水泥行业新型干法水泥的比例从46%增加到81%。中国建材以自身的实践，为引领水泥行业的联合重组和结构调整做出了积极贡献。

    三、中国建材联合重组与管理整合的体会

    回顾几年来联合重组的历程，我们有以下几点体会：

    第一，按“央企市营”的思路，追求包容性成长

    作为充分竞争性产业，按照国资委要求，央企用少量资本金吸引大量社会资本进行发展，既保证央企的控股地位，也引入了社会资本带来的市场机制，同时获得重组企业的接受和欢迎，实现包容性成长。

    第二，注重系统和组织结构的再造

    在饱和市场和过剩经济下开展联合重组和管理整合，应着重系统和组织结构的再造。过去企业是从短缺经济走过来，有盲目追求增量规模的偏好，很少系统性考虑问题，而联合重组正是着眼于解决系统性问题。

    第三，从“量本利”到“价本利”转变，追求减量化发展

    过去我们企业多以追求产能利用率的提高来降低固定费用，从而提高利润，但饱和经济下，应以销定产，安排适当的产能利用率，从而确保产品价格的合理和稳定；通过精细管理降低成本，从而取得较高的经济效益。

    第四，管理整合是联合重组的保证

    联合重组能否取得成功，关键在于后续的管理整合。随着企业的扩张，企业的管控至关重要，每个企业应根据自身的特点，建立起一套适合自己的管控体系。另外企业重组，归根结底是人的重组，团队的重组，因而建立强大的企业文化也是联合重组的重要思想基础。

    四、下一步发展目标和思路

    中国建材水泥业务“十二五”发展目标是产能达到3亿吨，未来目标是产能达到中国总产能的25%-30%。

    当前，欧洲主权债务危机波及全球，受此影响欧美的主要经济体形势都不容乐观；国家调控房地产、控制通胀、清理地方融资平台等一系列措施，将使经济增长趋缓；高铁、核电站和地方基础建设的放缓将对建材行业的市场形成一定的压力。尽管如此，我们对中国水泥工业和中国建材充满信心，我们认为有挑战也有机遇。机遇是“十二五”期间我国仍处于重要的战略发展机遇期，经济仍将保持平稳较快发展；建材行业仍处在结构调整的重大机遇期，城市翻新、水利设施建设、新农村建设对建筑材料带来刚性需求，建材行业结构调整的政策和客观需求。中国建材将抓住机遇，战胜挑战，按照国资委打造“又强又优，具有国际竞争力的世界一流的建材企业”要求，按照既定的发展战略，坚定不移地推进水泥业务的联合重组与管理整合，加快推进淮海、东南、北方三大战略区域的联合重组，同时抓住目前西南水泥行业结构调整的契机，搭建新的业务平台，在四川、重庆、云南、贵州等地区开展水泥行业的联合重组；继续全面推行“五化”管控模式，深入开展“三五管理”、对标优化和辅导员制等行之有效的管理整合措施，提升企业效益，早日实现战略目标，为促进中国水泥工业转变发展方式、调整产业结构做出新的更大的贡献。

    在此，我也真诚地希望中国建材在今后能够继续得到国资委、中国建材联合会、中国水泥协会、新闻媒体及社会各界朋友一如既往地的大力支持和帮助。

    谢谢大家！