企业国际化是指企业经济活动的社会化程度超出一国的范围，越来越具有国际的性质，它是国际分工和生产社会化所导致的必然结果。

    企业国际化包含以下基本内容：

    1、经济活动范围不仅局限于国内市场，而且应当有相当大比重的经营活动是面对国外市场或直接在国外进行的。

    2、企业的经济运行机制和制度规范与通行于世界经济的现代市场经济运行机制和制度规范相一致，这是国内市场与国际市场对接的制度前提。

    3、企业的动力与约束机制符合参与国际竞争的要求，其行为方式符合国际市场通行的惯例。

    4、企业与外国同行企业在组织、资本和营销活动等方面有相当程度的融合或联合。

    5、国内水泥行业实现较大程度的对外开放，使国外投资主体能够较自由地到国内进行投资、经营。

    企业国际化,主要是企业经营的国际化,即企业在产品的开发、生产及销售等方面都是以国际市场为目标,同时,还应包括企业...对国有经济比重大小的把握、其所控制行业类型的选择,国有资产组织形式的确立等,都应以“三个有利于”为标准。
国际化正在成为越来越多中国企业的必修课，这在几年前几乎是不可思议的。那个时候，国际化只是个别人的事情，与大多数企业无缘。人们看到更多的是外国企业走进来，而不是中国企业走出去。但是，今天不同了，好象猛然之间，我们发现一批中国企业已经踏上国际化征程，更有一批企业厉兵秣马磨刀霍霍。

    一说到国际化，人们常常有无所适从的感觉，一边是大企业的老总们大谈国际化的理想和战略，一边是国际化专家学者谆谆告诫当心陷阱。这其实反映出走出去之初中国企业乃至整个社会对国际化的陌生。这其实也是正常的，毕竟，当我们的企业家面对“你能在短时间内实现赢利吗？”这样的追问时，心里并不是那么有底气。

    的确，能否在短时间内实现赢利，考验着中国企业家的信心。在大多数时候，不能在短时间内赢利，可能就意味着国际化中途夭折。对于整体实力不够强的中国企业来说，刚刚开始的国际化正是需要全方位投入的时候，投入的很大一部分从国内市场赢利得来。而一个必须正视的现实是，中国企业国内市场的赢利能力并不强。因此，能否对海外市场形成持久支持，是一个问题。以刚刚跻身世界500强的海尔为例，其国际化战略的一个显著特征就是走高端路线：从高端市场（如美国市场）做起，产品同样定位于高端。这样的定位，让海尔必须有能力在相当长的时间内承担国际化带来的亏损。但是，我们看到海尔的国内赢利能力并不强，这样的情况下，企业很难对国际化形成持久支持。

    事实上，中国企业国际化面临的不仅仅是能否在短时间内实现赢利的问题。就品牌而言，中国企业同时面临两大品牌瓶颈，一是企业品牌瓶颈，一个是国家品牌瓶颈。所谓“企业品牌瓶颈”，很容易理解，那就是企业自身的品牌形象尚不能对国际化形成有效支持，中国品牌从全球来看，大多数属于“国内品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，影响力基本上局限于国内市场，对海外市场没有多大影响力。所谓“国家品牌形象瓶颈”，也不难理解。虽然近年来中国政治、经济影响力有很大提升，但是，中国在全球的形象仍然是“大而不强”。这个形象的形成，尤其和中国对世界技术创新贡献比较小有关。事实上，中国出口到海外的产品大多数属于劳动密集型产品，这样的产品结构更加强化了他国消费者对中国国家品牌形象的不良印象。“国家品牌形象”对企业国际化的影响，许多人还没有充分认识到，过去，大家认为只要企业形象好就够了，现在看这种观点是不全面的。企业形象对市场的影响是直接的，国家品牌形象的影响是间接的。为什么几乎所有的中国产品都只能在美国低端市场销售？难道所有中国产品都没有人家的好吗？非也，是中国国家品牌形象不济，造成美国消费者普遍对中国产品存在偏见。企业品牌形象和国家品牌形象“双弱”，致使中国企业开发美国等高端市场十分困难。这也就是为什么海尔在美国苦苦奋斗了几年，仍然难以获得大的突破的很重要原因。

    但是，我们是不是因此就可以得出“海尔应该退出美国市场”的结论呢？显然不能。因为判断一个企业国际化是否成功，有一套完整的标准，能否在短时间内实现赢利，只是这套标准中的一个，甚至一个都算不上。一般来说，一个成功的国际化企业，必须同时满足三大条件：第一，这个品牌必须建立稳定的国际影响力；第二，其全球市场地位必须处于持续强势局面；第三，企业必须做到在一个相对长的时间内持续赢利。同时符合上述三大条件，这个企业才能称为国际化企业。当然，这三个指标是一个框架式指标，或者叫母指标，还有一些子指标也很重要，比如，企业要建立一支高素质的国际化人才队伍，要实现从产品输出到资本的跨越等等。

    中国人有时候特别不可思议，他们可以容忍一个企业的老板在经营国内市场时不把赢利当回事儿，却绝对不可以容忍老板经营海外市场时出现亏损。在大多数中国人看来，如果企业不能在短时间内实现海外市场的赢利，这个国际化就一定是失败的。这无疑是一个过去简单化的看法，是对国际化缺乏深刻认知的表现。这种情况类似于大多数人看跳水比赛，运动员的空中姿势是否到位他们不在意，只看这个运动员水花是否压得好。

    事实上，同为亏损情况也不相同，一种是经营性亏损，即经营不善造成企业亏损；一种是战略性亏损，即亏损在预期之中，企业领导人有充分的心理准备，并为亏损准备了代价。对于战略性亏损，我认为有两个代表性的例子特别值得一提。一个是TCL。和汤姆逊彩电业务合并之后，许多媒体问李东生如何面对亏损，李的说法是争取“18个月实现赢利”。换言之，李东生已经做好2005年底之前亏损的准备了。但是，仍然有人对TCL2004年可能不太好看的年报念念不忘，好象TCL的国际化出现了什么大问题似的。但是，和人们疑虑重重形成强烈反差的是，TCL高层表现得很轻松，在他们看来，和汤姆逊、阿尔卡特合作，承担一定的亏损和上学要缴学费是一个道理。TCL高层关注的是，两个企业的合并重组，能否融合出具有竞争力的企业文化，只要文化融合顺利，就没有过不去的坎。另一个例子是LG。这个企业执著于国际化罔顾能否赢利，简直到了疯狂的地步。1993年，LG正式进入中国，但是，到2004年仍然未能实现赢利。但是，亏损并没有让LG对中国的国际化望而却步，其对中国的投资和开发力度反而越来越大。如果以我们通常的观念来衡量LG的话，应该说LG是一个地地道道的国际化失败者，11年的亏损不是任何企业都能接受的现实，但是，LG接受了。为什么？答案很简单：中国是一个大市场，对这个市场的任何投资和努力都是值得的。因此，承受十年亏损而痴心不改，表现出这个企业的远见性。

    如果以这个道理看海尔，我们同样认为海尔今天的亏损，并不能成为我们否定它国际化的理由。

    概括看来，中国企业国际化的风险主要体现在三个方面：

    一、赢利风险。目前，走向国际市场的中国家电企业，能够实现赢利的不多，尤其那些已经走到资本国际化阶段的企业，能够实现赢利的更是少而又少。在这样的情况下，国际化的资金补充如何保证？对于企业确实是一个问题，毕竟企业国际化必须建立在自我造血机制之上，靠输血生存的国际化不是长久之计。

    二、品牌风险。品牌形象对于企业的重要性不言而喻，没有品牌支撑的国际化不可能长久。但是，在外国强势品牌已先期进入并占据市场主导地位情况下，中国企业作为国际化的迟到者的发展空间是十分有限的，中国品牌如何在有限的空间下生存发展？无疑是一个严峻考验。

    三、策略风险。目前，中国企业开发国际市场的策略往往是“营销第一，产品第二”，对营销策略的重视明显大于对产品的重视。这样的策略与大多数国际巨头的策略是不大一致的。这样的策略，能否保证企业国际化的持久性，也是一个问题。

    总之，中国企业国际化的旅途不会是平坦的，要做好面对各种风险、困难和挑战的准备。事实上，中国企业家们正在建立这样的观念。

    现在，人们习惯说这是“WTO时代”，那么，什么是“WTO时代”呢？我想，WTO时代最显著的标志应该是全球市场一体化。过去，中国企业心中的最高目标往往是打下中国市场，但是，现在不同了，时代要求中国企业必须建立全球视野，把中国市场作为全球市场的一部分来考虑，在谋划中国市场的时候，就想到未来的全球市场。也许大多数中国企业暂时没有这个实力，但是却不能没有这个观念。

    对于中国企业来说，走出去既不是红毯铺地，也不是处处陷阱。是成功还是失败，很大程度上取决企业战略是否得当。

    在经济全球化的时代，企业国际化程度及规模经济效益是决定一家企业竞争力窗体顶端窗体底端的重要标志，企业国际化程度愈高，透过规模经济效益，竞争力就可以加强。

    我们所指企业国际化并非单纯指从事出入口业务，要判断一家企业国际化是否成功，主要从以下几点判断：第一，这家企业品牌必须体现出稳定的国际影响力；第二，其企业品牌的全球市场地位必须处于能维持的强势局面；第三，企业必须做到在一个相对长的时间内持续盈利。

    其实所谓的企业国际化，指得是不断随着企业的发展壮大,走出国门，同时以国际市场为导向，向外输出产品和服务的大型国际企业。尤其是通过对外直接投资，主要是为是了更好的更广泛的利用国内外的资源进行整和，实现生产的优化配置和组合，减少经济风险，以获取最大的经济效益为目的企业。科技推动企业生产国家化,同时流动资金比较大.一般小的企业无法比试的。

    企业国际化需要什么？

    国际化是很多企业追求的目标，近期读一些报告，总结一下企业国际化需要的point：

    1. 国外环境比较完善的风险评估。包括政治、劳工、法律等方面。

    2. 运用收购或者结盟来扩展合作伙伴圈，最好建立一个收购目标的list，要符合企业的vision。

    3. 国际化人才。

    4.全球化的品牌。改变用户心中的错误认知？

    5. 组织架构的重组。向分布式架构转变，将研发和sales向地区下移。

    6.跨文化沟通。研究不同国家和地区文化差异，选择有经验agency进行跨文化内部沟通。

    什么样的公司才是国际化的公司呢？以下是一种评价指标。

    一家强大的企业可能让人敬畏，但如果没有属于自己的灵魂，却未必会让人尊敬。那些跨国企业之所以重视“软实力”建设，是因为在上百年的市场洗礼中，它们明白了一个简单的道理，一个只注重“硬实力”的企业，不但不能让人尊敬，而且还活不长久。那些没有文化内涵影响力的企业和品牌，只会如昙花一现，惊艳则惊艳矣，可惜生命太短暂了。更何况，今天的消费者比任何时候更反感强势和霸权，他们常常会把只注重“硬实力”建设的企业看成是财富的掠夺者和和谐的破坏者，从而不再对它们的品牌和产品保持兴趣和信任。