会议主题：台湾水泥新闻发布会
会议时间：2008年4月2日（星期三）  13：30～14：30
会议地点：上海光大会展中心二楼光大12号厅

主持人：谢谢大家，我们今天对辜先生有一个短时间的访问。大约的时间就是一个小时左右，我希望各位媒体一位一位的轮流问问题，这样大家都会有一个机会。在此之前先请辜先生向大家做一下介绍，共同分享一些新的消息。

辜成允：我想各位刚才都参加了2008年的峰会，这个峰会是以整合为题目的。我刚刚也应邀参加了一个论坛，在那儿我跟大家汇报了一件事情，就是台泥在去年年底整合了嘉新水泥。在4月1日，也是在昨天，将嘉新纳入了我们的ERP系统，这是一个重要标志，信息完全透明，对于我们来说应该是一个非常重要的消息。

    ERP整体的整合是从4月1日开始，整个京阳水泥的作业和台泥是完全吻合的，这一点事实上也是我刚才在峰会上跟大家分享的。因为现在大家讲的都是在整合，就是增进大型化。当然，也有很多人谈到要增加获利，所以我就将这个消息第一时间传递给参与峰会的参与者，也希望把我们的经验跟大家分享一下。

主持人：谢谢辜先生，我们下面就抓紧时间进行问答。

《经济观察报》：我想问您几个问题。前几年的时候，我看到您在媒体上说2012年的时候你有这么一个称霸华南地区的水泥，现在2008年了，您这个计划有没有一些变化呢？第二个问题就是可能您对中国大陆的水泥行业也有很多的设想。那我们就在想，您怎么确定台泥跟海螺这两个集团的竞争跟合作的关系？因为您当年进入大陆也是跟它们合作的。

辜成允：对于说2008年我们要称霸华南，那个“称霸华南”是媒体封的。我们那个时候讲到2008年我们在大陆华南要超过年产2000万吨的水泥能力，也希望成为华南最重要的水泥企业之一，是我们那个时候的一个明确目标。我在这里也很高兴跟各位汇报，就是到2008年年底我们在大陆的能力有望超过2,400万吨，就是超过了我们原先的目标。华南地区最主要的水泥公司是台泥、海螺和华润，如果仅从华南这个区域看，我们是稍微领先的。在2012年前，我们希望还是以深耕华南为主轴，能够进一步在华南地区做大做强，但是，华南地区的外围我们也开始做一些初步的探讨，希望在2012年达到5,000万吨左右，就是再翻一番。加上台湾我们有1,100万的产能，就是说，在2008年能够达到3,500万吨，2012年能够达到6,000万吨。

    第二，海螺是我们非常重要的一个学习对象，我想中国水泥业能够有这样的一个蓬勃的发展，和海螺的贡献是分不开的，这会载入中国的水泥历史。我们之间是互相学习，在市场上是一定要竞争的。我们之间是一个互相学习，互相挑战，互相激发潜力的朋友。

    这次峰会一个很重要的议题就是如何把原物料上涨的压力能够适当的反映到整个售价跟能够保持水泥业的合理获利。

《第一财经日报》：我现在主要负责台湾新闻及两岸关系，您您作为一个台资企业，是如何看待未来的商资机会，对于你们有多大的影响？在未来两年是否有新的动向？

辜成允：我想有关大选之后的形势，对于水泥业来讲是一个非常好的消息。最主要的原因，因为新的政府施政的方向以经济一体为主，希望营造一个两岸和谐，而且是良性的经济的互动。这方面各位可能看的比较具体，或者是大家谈的比较多的就是直行的问题。另外一个可能就是台湾的大型企业要来大陆投资，40%上限，台湾有一个投资上限的问题。事实上，这是对水泥业，像我们在两岸三地都有运营的产业，是一个很大的利好消息。

另外一块，就是大陆民众到台湾观光会带来对房地产的刺激，所以它的利好重点不仅是在台湾，以后台泥到大陆能够有更大的投入和更大的作为。

《每日经济新闻》：水泥产业会对环保产生影响，您在大陆的水泥企业环保这方面投入了多少？对你们的利润会有多大的影响？

辜成允：这是一个好的问题啊。节能减排，对于我们来讲环保是责任，不是成本。所以环保是必须要做的。因为任何一个企业要以最负责的方式来生产商品，绝不应该因为企业本身的获利而漠视了它应当尽的社会责任。

    台泥在大陆的2006年水泥峰会上首先提出“端对端”的台泥环保概念。对于水泥来讲是从开矿开始，在开采矿的同时就要考虑以后矿山的复垦植被，如果开始没有做好的话，那以后的复垦植被会非常的困难。另外一个是销售一端，也就是在交通反映的冲击。

    我在这里需要跟各位汇报的是我们把这样的一个具体的观念实践在我们的企业里面，第一个我们是完全采用无烟煤，第二个我们全部都做余热发电。我们已经进入了2008年第二届国家友好环境工程的评选，在2008年第二届的国家环境友好工程里有100家企业参与，但只有一家水泥公司参加，那就是台泥。我们不是说说而已，而是要把它落实到日常的工作中。既然它是责任，我们就要尽可能地去做。环保做的好，你获利就高，所以这个并不是把环保变成一个附加的成本。这个是我们在台湾做的方式，我们在大陆也是逐渐地这样去实践。

《中国水泥网》：我想问一下，董事长对广东的看法。

辜成允：我先讲一下淘汰的问题，这个方面的力度越来越强，原因是环保和成本、能源的关系。水泥有缺口就会由大型水泥公司或者是所谓的新型的水泥产量来补充，这是第一。您所提到的大型化企业间会不会以后更有竞争，实际上企业大型化之后，对市场的认识会更趋于理性。为什么呢？如果一个小水泥厂，产量只有20万吨，那它如果觉得它的东西卖不出去，要降到10块钱才可以卖出去，那对于这个厂来说就是200万一年，可能这个个体户或者是企业家它觉得这200万我花得起。但是，如果对于一个2,000万吨的水泥公司来讲，它降10块钱就是2个亿，在这个市场上这样的一个炸弹投下去之后，别的大型企业会不会回过头来有所反应，所以就会让这个整体的思维更朝向回归的基本面上。

    事实上，这也是今天整个峰会的主轴。就像我们那个时候在英德刚盖厂的时候，说我们是在海螺的炮口下面盖的水泥厂，那个时候，大家对两家水泥厂的竞争会对市场造成很大压力表示忧虑，但同时也给了我们很大的启示。营运下来，两家水泥公司的规模不一样，影响也是有的，所以大家进行互动，珍惜市场的机会，更加的了解市场的基本面。在台泥进入英德之后，广东的水泥市场不但没有乱，反而更加稳定，所以我想这样的一个思维应该在其他地方，在大陆地方会发展的，这样也是有助于我们整体水泥业结构的一个改变。

《数字水泥网》：我一直在关注台泥在中国的一举一动，亲眼目睹了台泥在中国的成长，我看到台泥在中国的发展按您预期的设想在一步一步实现，也看到台泥将自己对水泥的理念在大陆逐步融通和业内共享。今天，我想提两个大家所关注的问题，您是怎么看待大陆水泥产业的利润和社会责任感问题，这两者之间的关系，台泥是如何做的？

辜成允：我在这一次的峰会上感到很兴奋，就是因为听到大家都在谈这两个问题，这两个问题实际上在从前几次的峰会上有少数人谈，但是没引起大家全面性的、普遍性的想要了解讨论。只要是大家对于这个利润和责任感能够有一个考量，觉得应该在它的运营模式里面去考量的话，已经是很好的了，但是具体落实去做的话这还需要一个过程。我个人觉得大家要能够更深入了解市场供需和恶性竞争的关系，非理性的竞争对产业造成很大的伤害。我觉得就是要不断地把这个观念进行鼓吹。

    大型的水泥公司集团应该在这个方面做出一个表率和牵头作用，就是来稳定市场，来让大家了解供需，我觉得只有从这个上面去做。

    利润来源稳健成长的市场。再下来就是说，我们的企业有没有能力承受成本的上涨和市场价格的调整，企业能否适应市场的变化，如果自己的体制不能够调整，而抱怨获利的话，那我认为这是不负责任的表现。市场不认可盖了水泥厂就一定要获利，而是要靠企业自己把握市场，通过精细化的管理去经营企业，消化和适应市场上的变化。

    责任感，当然在于环保法相关的执行和加强方面，政府的力度也应该要加强。不单单是水泥业谈环保问题，大家都要做好。如果还有很多的水泥企业认为它可以不负责，能够过关并参与市场竞争，这就对执行环保法的企业太不公平了。 由于它的不负责，成本就比别人低。如果是这样的话，我想会出现一个反面示范，那我们责任感的提升在水泥业没有形成一个普遍和大家认同的行为，这样，水泥业对社会承诺的责任感时间表就会往后推。

《中国建材报》：我想问简单的几个问题。台泥进入大陆之后，主要是在广东沿海一带，你有没有想到再往北边靠一靠？

辜成允：我们现在是没有。但是，我们的策略就是“深耕华南”，我个人的看法觉得大陆是一个非常非常大的市场。如果是散枪打鸟实际上是没有办法整合一个公司，所以，投资应该是在成长而且茁壮的区块做很深的深耕，把自己的地位巩固，然后再往外扩张。因为你到了一个新的市场，新的环境，会有很多变数。不如先把自己手上的这个部分做好。所以，以整个华南来讲，珠江三角洲是最主要的，以后还会有发展，接着是福建，因为两岸关系进一步的改善，或者是经济关系的逐渐改善，实际上台泥在福建正在建立一个会快速成长的板块。所以说，广东、广西、福建这三块是很大的板块，我们要怎样的把它做大做强，要真正的成为华南重要，而且是客户喜欢并能够获利的一个水泥公司。这是我们现在的第一个阶段。那么，后续的发展我刚才也跟大家简单的说明了，就是我们2012年在大陆希望能够超过5,000万吨，我们现在在寻觅着发展的道路。

《台商》：开拓大陆市场和台湾市场有什么不同？还有就是在品牌塑造和营销方面是怎样去调整的？

辜成允：我想这是一个非常好的问题。台商经常认为自己跟大陆接近，什么事情都应该一样，认为自己过去不管是接受西洋的管理模式也好，或者是在市场经济的改革开放上，好像也走的比大陆要前进，所以就常常觉得有优势。但事实上这是一个完全错误的观念，台商除非是在做加工，用庞大的劳力生产附加值产品，然后直接销外国。但是，如果台商要真正的深耕大陆本地市场的话，那必须把以前自以为是的心态放下，要到大陆这个行业里面去学习。

    我举一个最简单的例子吧，从前的台商，甚至包括现在可能还有一个台商吧，他在水泥的设备上是坚持用德国的，因为他觉得大陆的水泥工艺基础还太薄弱，而且从前在台湾用很多东西是德国货或者是日本货，到了这边来一样希望买日本货或者是买台湾货或者是买德国货，结果发现了，他这个所投资的成本是别人的三倍，那这样子的一个情景等到跟市场上和大陆的水泥业相比的时候，它的固定成本就高于别人的三倍，所以别人在赚钱的时候他不一定赚钱，这个就是思维一个很大的盲点。

    台泥进入大陆市场，是以大陆水泥的小兵姿态，我们去了解大陆水泥市场，同时也去了解大陆设计院的设计能力和建设安装公司的建厂能力，所以台泥是台商里面第一个全面使用大陆设备的水泥公司。加上我们从前自己研发出来的一些业务机密也好，或者是我们管理的能力也好，融入在一起，这样，台泥才能够在大陆很快发展，而且能够跟其他的大陆一流的水泥企业能够竞争，所以我觉得这是最重要的。

    另外，大陆市场跟全世界任何一个市场都不一样，所以我也常常建议，国外的公司如果要来大陆的话应该要有一个非常低的姿态，应该先要虚心的去了解大陆市场，了解这个庞大市场原先的运作模式，要不然是没办法生存的。

《第一财经日报》：我想请教一下，刚才也谈到了大陆的行业竞争这一问题，包括资本运作，董事长如何看待外资，台泥下一步打算怎么做？另外对大陆水泥业的前景做一个具体一点的预期吧？

辜成允：我想关于外资参与大陆的水泥业是一件非常好的事情。怎么说呢？因为有外资的参与呢，基本上会带来几件事情：外资会带来比较先进的管理要求；会带来比较透明的董事会运营机制；第三，会带来以获利或者是以股东利益为目标的一个管理理念；第四，当然也会带来大陆水泥业所需要的资金。在这样几个配套的情形之下，应该会加速大陆水泥业本身的整合和企业大型化的运作。然后，是借外资的引进和管理的参与，一方面不但是做大，而且可以把做强的这部分也变成主流之一，所以我想这绝对是一件好事。

    不过，从另外一个角度来看，外资一种是做财务运作，一种是做产业投资的。这两者基本上的心态跟手法也是不同的。做产业投资的人，他可能是希望在大陆水泥业里头变成自己主体事业的一个延伸；以财务投资为主的，他的基本点就是在看多久以后能够套利出厂。这两种投资都能够对大陆的水泥业产生一个良性的动力，但是可能对于整体产业结构的变化，当然是以产业投资对水泥产业有更大的好处。

《第一财经日报》：最后有没有一些国外大的企业来大陆收购兼并这些事情呢？

辜成允：我想我的信息都是从报纸这些来的吧，所以我想你们知道的应该比我还要多吧，我还要请教你们呢。我就把我这次的经验跟大家分享一下吧，第一就是意大利的水泥龙头已经进入了陕西，这次他们的老总也来参加了，我跟他们谈了一下，他们也想进入大陆市场，我想这个也是好的事情。另外一个是这次大会的贵宾之一，就是巴黎银行国际水泥行业分析师，这也代表全世界现在对于大陆水泥的演变高度的关注，我也相信在高度的关注之下会有更多的人来做投资的。

《经济观察报》：结合刚才的问题，董事长说您是台商当中第一个使用大陆水泥设备的，现在大陆的水泥业竞争比较厉害，您觉得以这样的装备或者说，我们之前在看到很多台商进入大陆的时候，会说带来很先进的技术，那辜董事长可能会比较谦和一些，那我很想知道，台泥进入大陆能够为大陆带来一些什么？您进入之后全面的使用大陆的设备，是否能为您的竞争力带来一些优势？

辜成允：我想台泥能够对大陆水泥业带来好几件东西：

    第一，我们虽然全部都是使用大陆的设备，但是，我们并不是直接使用设计院的设计设备，我们实际上是跟设计院有很紧密的配合，把我们从前的水泥技术经验跟设计院去进行结合，因为我们有从事五十年、六十年水泥的经历，有在整体硬件系统运行的经验；

    第二，就是ERP，全面使用ERP，这是我们在管理方面的一个重要部分，在一个快速成长的公司里面，人才和管理是一个融入问题；

    第三，就是刚刚所谈的环保。我们进来以后，就提倡环保是责任而不是成本的观念。然后，我们现在这次又能够得到2008年环境友好工程的评选，是进入这个评选唯一的水泥企业，这会带来一些新的观念。

    最后，也是刚刚刘（作毅）总所提到的社会责任问题。台泥除在环保方面下了很大工夫，在两岸交流方面也开展了很多工作，基本上是由辜公亮文教基金会来管理的，就是支持大陆和台湾之间开展互动交流，希望用这样一个方式，把我们所赚利润去做一些推展，希望这会有一些潜移默化的功效。

    我们还有一个关于人才青年领袖的计划，我们也会很快地进行。所以，具体地说，我们把这样的想法不但是带来，而且是要实施落实，给大家做一个样板。

《第一财经日报》：请介绍一下台泥在台湾的情况，台资在大陆做水泥就你们一家吗？你们在大陆投资了多少资金呢？青年领袖计划是什么概念？

辜成允：台湾整个水泥市场是2,000多万吨，我们占了一半。在大陆做水泥，现在有很多的，在江西还有亚洲水泥。台泥从2004年到2008年我们整个资金的规划大概在8个亿美金吧。

    青年领袖计划我们在台湾已经推动了，我们先在台湾试，试的差不多我们就往外推，然后我们做本土化。我们开始会和学校合作。

《中国水泥网》：您早上谈过了嘉新的问题，那嘉新主打是在华东这一片，怎么和华南联合到一起？

辜成允：嘉新的主导市场实际上是外销市场，它是大陆少数能够直接销到北美或者是西欧国家的一个水泥公司。事实上，台泥在台湾也有很大的外销份额，和嘉新是同样的目标市场，从前我们是竞争，现在我们变成了一家人。这样，我们在市场的份额大了，这就意味着我们的竞争力大了。

    第二，京阳的码头水位是差不多的，所以在华南我们现在一直在考量，比如说把英德或者其他水泥生产基地的熟料运到福建来，因为福建矿区主要分布在远离市场的山区，运输费相当高。通过长江沿海岸线运输，运费可能比华南水路运输线还要低。所以我们在福州有好几个熟料来源。从整体来看，虽然这个棋子是放在华东，实际上是巩固我们在华南的一个重要策略。

主持人：好的，如果没有其他问题的话，就到此结束。谢谢大家。