接二连三的大举动，引来业内一片惊叹，“南方水泥”上海挂牌的横空出世，成为2007年中国水泥业头号新闻。短短几个月的时间内，在浙江、江西和湖南等地联手40余家企业，组成水泥生产舰队，水泥产能规模增长数倍，产品辐射东南经济区；“中联水泥”在山东、河南成功重组大坝水泥、泰山水泥及河南淅川水泥、洛阳黄河水泥，稳居淮海经济区的水泥行业龙头地位。“专业、负责、尊重、互让”是他重组整合准则；“和谐、三宽、绩效”是他倡导的企业文化。这一切体现出他推进水泥行业健康发展的强烈历史使命感和责任感，也彰显了中国建材集团整合水泥市场、提高生产集中度的雄心。南方公司的重组联合模式为中国水泥行业提供了一种扩张的新思路，提供了一个可供借鉴的范本。如果说中国建材集团是一支联合舰队，他就是舰队的总指挥。

    1月15日，北京紫竹院公园畔，中国建材集团大楼宋志平董事长宽敞的办公室内，《中国水泥》记者进行了一次愉快的采访。

    做大建材定要做大水泥

    《中国水泥》：众所周知，您是从北新建材起家的，在您的亲手打造下，北新建材成为了非常优秀的上市公司。5年前，您从北新建材荣升到现在的岗位，按理说搞新型建材您更是“轻车熟路”，但现在人们看到的是，您对传统建材水泥板块却更“情有独钟”，能给我们的读者解释一下这是为什么吗？

    宋志平：这是个误解。在国家建材局撤销后，2003年中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，更名体现出的是战略上的调整，要名副其实。中国建材集团通过资源整合，构建了水泥、玻璃、新型建材、玻纤及复合材料等大型业务平台。在建筑材料中，水泥板块历来都占有举足轻重的地位，在国民经济建设中也起到非常重要的作用，做建材怎么能不做水泥呢，我们意识到要做大建材必须要做大水泥。所以从集团更名的那一刻起，我们就决定以中联水泥为平台做大水泥业务，使其成为公司业务中最重要的部分，这是我们的目标，也是我们的战略。因此无论是做大中联水泥公司还是成立南方水泥公司，都是我们实现战略目标的一个必然措施。

    重组联合是发展之路

    《中国水泥》：近几年，我国新型干法水泥高速发展，许多企业抓住机遇，积极投入到新型干法水泥建设大潮中。我们看到海螺、华新、冀东、红狮等集团主要采用新建生产线方式扩大产能；而同样作为大型企业，中国建材却是通过重组联合路线扩大生产能力和规模，请宋总谈谈中国建材为什么会选择这样的发展模式？

    宋志平：近两年来，国家就加速水泥行业结构调整，提高生产集中度，出台了一系列的政策法规，把鼓励大企业通过兼并重组，提高生产集中度作为水泥产业结构调整的重大举措，这为我们国有大型企业创造了良好的发展氛围。像海螺、华新、冀东等企业都是拥有较长的历史，主要就是靠新建生产线一步步发展起来的。中国建材是一个新进入者，要想做大水泥规模，注定不能采用这些老牌水泥企业靠建新线滚雪球的方式，中国建材必须要走联合的方式，在重组存量资产的同时，加大企业的技术改造和增量投入，追求一种社会资源充分利用的资源重组和行业整合的扩张路线。作为国家大型央企、一个非常市场化的央企，中国建材有与产业资本运作结合的优势，有管理团队的先进经验。不同历史背景，不同成长方式的企业，他们所走的发展道路也不会相同。这几年中国建材的发展非常迅速，同时也形成了一支强大的管理团队，事实证明，走重组联合发展的道路是正确的。

    资本运作乃制胜法宝

    《中国水泥》：最近中国建材在水泥行业的重组联合举动令业内广为关注，无论是此前中联水泥公司在淮海经济区的快速发展，还是2007年南方水泥公司的横空出世以及近期对湖南水泥市场的整合，都是大手笔，大动作，大家都极为赞赏。但是人们也不免担忧，如此大规模的扩张，中国建材是否有足够的资金和实力来应对？

    宋志平：中国建材在水泥行业推动的重组是战略重组，按照公司的战略目标，重组的对象必须在战略区域内具有一定规模、效益或是潜在的价值，还要能与我们已有的生产线产生协同效应。收购企业有风险，风险必须是经过评估可控制的。对于行业内一些人士的担忧，我认为，综观全球市场的收购重组行为，他们的资金几乎都来自资本市场和金融市场，很少是只用企业自有资金。中国建材是靠重组联合发展起来的，从5年前20亿元的销售收入到2007年335亿元，从不足100亿元的总资产到2007年503亿元资产。重组整合中，中国建材得到了资本市场和金融市场的支持。中国建材股票自2006年3月23日上市至今上涨了11倍，2006年在香港股市列H股涨幅第二位，去年排在第一位。为什么会获得如此好的成绩，我们认为是缘于中国建材拥有良好的业务组合，突出的投资亮点，透明化的管理和明确的战略目标，为此大家看到了中国建材具有良好的发展势头。去年8月在香港增发1.5亿股，获得了27亿元的资金，给投资者交出了一份漂亮的答卷，因此大家愿意去支持她。同样在金融市场，去年11月我们得到交通银行授信的150亿元，体现出金融部门对中国建材和对水泥业的认可。应该说，资金是充裕的，关键是这些资金的流向，它流向的是信任度高、拥有一些成功案例的企业。

    五化+关键绩效的特色管理

    《中国水泥》：在这么短的时间里，重组联合这么多的不同企业，五省一市哪里的人都有，管理水平参差不齐，思想观念各不相同，中国建材的管理能及时跟上吗，您是怎样带好这支混合编成的舰队呢？

    宋志平：谈到管理，中国建材不像海螺、山水等水泥企业拥有非常丰富的水泥生产经验，也不可能为重组的企业派水泥专家，我们的人还是停留在原地。中国建材的很多业务板块以前是没有的，大多是从重组联合中产生的。中国建材犹如一个移民城市，进来的人都会产生归属感，我们的企业文化是一种包容的文化，每进来的一个企业，都会对整体文化进行加强。因此中国建材进行的企业联合最重要是对人的联合，我们的着眼点是新的管理和团队，而不仅是新的生产线。看看中国建材打造的中联水泥公司，董事长总经理等都还是来自于原来企业。还是这些人，重组联合进入到中国建材这个大家庭后，很快认同了中国建材的文化和管理理念，焕发出了很大的积极性和创造热情，使原有企业由亏损转为盈利。当然中国建材在管理上并不是作个旁观者，这些年我们总结出了一套管理的方式方法，如“五化”加KPI（关键绩效指标）的管理模式，“五化”是指一体化，即强调公司自上而下要战略一致、文化一致；制度化，体现在管理制度要具有一致性、可操作性；流程化，即事事有流程、人人有权责、信息能共享；模式化，即采购统一、营销统一、资本开支决策集中；数字化，即:目标订数据、经营讲数据、分析用数据。其中的核心就是数字化，数字化贯穿了中国建材规范运营的始终。这其中包含了集中统一和协同的内容，以绩效为原则，对企业在同样参照系内（如同样是2 500t/d规模或是5 000t/d规模）的关键指标（基本消耗和产能利用率等指标）每个月进行对比，然后下达一个统一的指标。通过这些管理，中国建材在快速扩张的同时也保证了重组企业的平稳过渡，从而产生更大的经济效益。可以说，进入中国建材的企业经济效益普遍得到提升，这其中还不乏一些企业效益获得显著提升，我认为这也不一定就是我们管理多好，而是中国建材提供了一个更大的水泥专业平台，一个更系统全面的管理参照系。在中国建材对他们进行了专业化的集中管理后，优势得到最大化的发挥，产生了量变到质变的过渡。这就如核物理中原子能的爆炸条件是需达到临界体积，发生链式反应引起爆炸。其实企业发展也具备这一特点，当企业规模足够大时，新的能力就会表达出来。也听到有人说中国建材如此快速扩张是否太看重规模，我认为水泥等大部分建筑材料都属规模经济范畴的产品，应走扩大规模降低成本之路，规模化是基础原材料的基本属性，这种短腿产品应在某一区域内达到一定的量，可以说规模化是中国建材发展水泥的必由之路。规模化必须要有明确的市场区域，市场应该连成片。我们的中联水泥公司锁定的是淮海经济区，南方水泥公司也是锁定了中南部五省一市的区域。如同拉法基的国内市场主要在西南部，Holcim则是在中部。我认为中国水泥工业的重组联合会在未来不长的时间内完成，中国建材必须要抓住机遇，不能拖拖拉拉，徘徊不定。

    兼容并蓄的三宽企业文化

    《中国水泥》：我们知道，进行企业重组联合后，大家带着各种文化和背景进来，能不能优势互补、相互交融非常重要。听说中国建材的企业文化非常有特色，得到许多业内人士的推崇赞许，请您具体谈谈重组后的企业文化的理念。

    宋志平：先讲讲联合的文化，联合不是简单地让别人接受你，而是让自己准备好去接受别人。在中国建材，联合的文化其实就是兼容并蓄，吸收他人有益的东西。一个团队如果把这方面做好了，她就可以发展得其大无比。以前西方有句名言，如果管理一个20人以内的企业，管理者的能力有多大，就能做多大的事；管理超过20个人的企业，管理者的胸怀有多大，就能做多大的事。通过实践，我理解这个胸怀就是容纳度。中国建材现在员工超过5万人，200多家子公司，而且还在继续扩张，在这样的环境中，应该让大家都有归属感，管理者要做到“三宽”，对人宽厚，处事宽容，环境宽松，由此企业就会产生“三力”，即凝聚力、向心力和亲和力。当然在宽的同时中国建材也秉承“宽而有度，和而不同”的管理理念，强调了个性与共性的统一，和谐与规范的统一。对于企业来说，在内部要努力构建上下和睦的文化氛围，在外部要精心营造与社会和谐发展的良好环境，与自然和睦相处，力求善用自然；与社会和睦相处，以良好的服务回报社会；与业内同行和睦相处，追求双赢和多赢。你们可以去问进入到中国建材的企业，大家基本上都觉得很高兴，很自豪，这不仅仅是他们对于中国建材的认同，更多的是对自己的认同。因此，中国建材在重组联合中走的是特有的文化联合的路线。我个人在和朋友相处中也是通过多沟通交流努力去找“交集”，找“共集”，充分信任别人，大家才能和睦相处。

    目标是做中国水泥老大

    《中国水泥》：中国建材集团在水泥行业的重组联合动作神速，经常会有惊人之笔，请宋总谈谈公司水泥板块产能规模在2008年制定了什么发展目标？

    宋志平：中国建材的管理层有两个特点：一是善于制定明确的战略目标，二是看准目标后行动快捷，义无反顾。这两个特点决定了中国建材的主业非常突出，即只做建材，不涉足其他产业，也不会盲目投资。作为国资委的直属企业，我们会力争按照国资委提出的要求成为行业技术创新的主体，具有国际竞争力，在行业内做大做强，成为行业排头兵。定性来讲，2008年水泥业务依然是中国建材最重要的业务板块，并在很大程度上把财力精力放在水泥业务的重组联合上。中国建材水泥业务的目标就是要做中国水泥业的老大，这是毋庸置疑的。同时在未来的发展历程中，中国建材集团将一如继往地坚持合作与服务的原则，在行业资源整合中发挥好央企的领军作用，为区域水泥工业结构调整和又好又快发展起到良好的引导和促进作用。