2007年8月9日 , 中国建材 (HK3323) 闪电配售 15 亿 H 股 , 募集资金 27 亿港元。在国际金融市场大幅波动的不利环境下 , 中国建材配股大获成功十分令人瞩目。日前 , 中国建材又宣布筹建南方水泥,推动在东南经济区 4 省 1 市水泥企业的联合重组。可以说 , 中国建材自去年 3 月在香港上市以来 , 发展迅速 , 业绩猛增。中国建材缘何能够在不到一年半时间里取得不仅令业界关注,也让国际投资者青睐的成绩 ? 中国建材组建南方水泥的目的何在, 它将对中国水泥行业产生怎样的影响 ? 带着对中国 建材的浓厚兴趣 , 本报记者采访了中国建材总裁曹江林。

    水泥行业的联合重组是大势所趋 , 南方水泥的组建是水到渠成

    记 者 : 据悉 , 上周五 , 中国建材董事会已通过一项议案 , 决定组建南方水泥有限公司。我们知道 , 中国建材自上市之时就将水泥业务的目标市场锁定在淮海经济区,现在又将下一步发展的目光盯住了东南经济区。请问中国建材为什么要组建南方水泥 , 此举对中国水泥行业意味着什么。

    曹江林 : 南方水泥由中国建材联合浙江省的水泥龙头企业之一尖峰集团、虎山集团等 , 江西省的水泥龙头企业江西万年青水泥 , 湖南省国资委等共同设立 .它是建材行业的一件大事 , 是中国建材快速发展的需要。

    根据中国水泥协会公布的数据 ,2006年 , 随着全国固定资产投资的快速增长 , 中国水泥产量高速增长 , 销售收入、利润等主要经济指标均创出了历史新高 , 特别值得关注的是 , 新型干法水泥的比重首次超过了 50%, 这说明中国水泥业的结构调整取得了阶段性成果。今年出现了大企业集团跨省份的连片区域重组的特点。 “ 十一五 ” 期间 ,国家提出淘汰落后水泥产能 2.5 亿吨的目标 , 这样的政策环境要求大企业集团必须有所作为 , 因此大企业集团引领行业整合是大势所趋。

    中国建材作为国资委管理的中国建材集团旗下的香港上市公司,一直以来致力于推进产业整合和结构调整。可以这样说 , 中国建材在水泥领域的发展就是一个联合的历史。中国建材集团董事长、中国建材董事局主席宋志平说过 :“当前建材行业正值资源重组和行业整合期 , 建材企业过去那种以消灭竞争对手为目标的竞争战略正转变为靠重组并购为特征的联合多赢的合作战略,因为有规模的企业才 具有创新能力和定价实力,进而为企业创造价值。 " 去年 6 月和今年 4 月 , 中国建材分别成功重组淮海经济区第二大、第三大水泥企业徐州海螺和泰山水泥 , 在中国水泥行业开创了大企业间联合重组的先例,具有良好的行业示范和带动效应。项目建设方面,青州、南阳二线和枣庄二线分别于去年年底和今年上半年投入试运行。目前 , 中国建材拥有 2400 万吨新型干法水泥产能 , 已经成为淮海经济区最大的水 泥企业。近期 , 我们还将继续整合淮海经济区内的优质企业 , 使产能规模达到 3000 万吨。

    与此同时 , 中国建材从推进中国水泥行业进步及自身长远发展考虑经过反复调研 , 选择东南经济区 ( 包括浙江、江西、上海、湖南、福建 ) 作为下一步发展的重点区域。

    之所以选择这一区域 , 是因为一方面该地区水泥产业集中度低 , 现有企业规模偏小 , 缺少有影响力的大企业集团;另一方面 , 这一地区是国家东部经济最发达和中南部崛起最具成长性的地区 , 区位优势明显 , 水泥市场拥有良好的成长性。中国建材通过组建南方水泥 , 进而整合该地区的水泥业务 , 一是可以优化该区域总体资源配置 , 提高浙江的行业集中度 , 确立在该区域的领导地位 , 进而为调整江西、湖南、福建的水泥产业结构 , 推动地区经济发展做贡献 ; 二是通过市场整合 , 避免无序竞争 , 提高企业盈利能力 ; 三是通过投资集中、采购集中、营销协同等措施降低成本、提高效益 ; 四是协助各地政府实现节能减排的紧迫目标。

    中国建材的构想得到各级政府和行业协会的大力支持 , 该区域内的水泥企业获悉后可谓应者云集 , 越来越多的企业纷纷要求加盟进来。因此 , 中国建材在这个背景下以联合重组方式组建南方水泥 , 可谓水到渠成。

    得天独厚的政策、规模、资金、文化优势

    记者 : 中国建材组建南方水泥具有哪些方面的优势 ?

    曹江林 : 中国建材组建南方水泥有着得天独厚的优势。

    第一是政府和协会的支持。国资委、国家 发改委、中国证监会、行业协会均对中国建材的发展寄予厚望。国资委领导多次对中国建材的发展作出重要指示，邵宁副主任希望中国建材成为香港证券市场的模范企业。中国建材联合会张人为会长十分赞成中国建材设立南方水泥的举措 , 他指出 , 组建南方水泥 , 对中国建材和水泥行业都是大好事 , 中国建材在如何做大做强大水泥这件事情上树立了典范。水泥产业结构调整的难度不在于技术和产品结构 , 因为这两方面已经积累了一定的市场经验。因此 , 组织机构的调整是大难点 , 需要有责任、有实力、包容大度的大企业带动小企业推进。中国建材集团和中国建材挑起了这个重担 , 很令人欣慰。相信我们通过坚持不懈的工作、科学的发展战略、宽容大度的态度和自身实力的提升 , 可 以实现中国建材称雄于水泥行业这一目标。

    中国建材自成立之初即受到社会各界的广泛关注 , 它成立
1 年就成功在香港联交所上市 , 上市 1 年零 5 个月又成功配股 , 两年多来 , 中国建材业绩快速增长 , 主营业务规模不断扩大。如果没有来自各方面的支持 , 要取得这样的成绩是难以想象的。可以这样说 , 中国建材在发展的每一个重要点位上都得到了国资委、中国建材联合会、中国建材集团给予的关怀、支持和指导。

    中国建材的发展也受到地方政府的厚爱和肯定 , 中国建材与山东九江苏、河北、安徽等地方政府均建立了稳定的战略关系。中国建材在地方的发展得到地方政府的大力支持 , 同时中国建材在地方企业的快速发展也为推动地方经济发展做出了贡献 , 双方建立起了良性互动关系 , 而这 , 也正是中国建材在短时间内实现低成本快速扩张的重要因素之一。

    中国建材组建南方水泥的构想获得了区 域内地方政府的高度肯定 , 浙江、江西、湖南等省的省政府巳承诺对南方水泥给予全方位的支持和协助。

    第二是规模优势。中国建材自上市以来充分利用在资本市场的优势迅速扩张 , 获得了同行业、国际资本市场广大投资者、监管机构、金融伙伴的一致好评和认同。

    中国建材实施的是有限多元化的发展战略 , 主营业务涵盖水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务 4 个领域 , 每个业务板块均处于市场领先地位。其中水泥板块是中国淮海经济区最大的水泥生产商 , 核心企业中联水泥是 12 家全国 性重点支持水泥企业 ; 轻质建材板块是中国最大的石膏板生产商 , 核心企业北新建材是我国建材行业优秀的上市公司 ; 玻璃纤维业务 ( 通过上市公司中国玻纤 ) 稳居亚洲第一、世界前三 , 复合材料板块是中国玻璃纤维薄毡和兆瓦级风力发电机叶片的主要制造商 ; 工程服务板块 , 核心企业中国建材国际工程有限公司大力拓展国际工程总承包业务 , 近两年来在玻璃和水泥工程服务两方面的业绩飞速增长 , 一再令投资者惊喜。

    第三 , 是强大的资金优势。香港 上市使中国建材建立起畅通的融资 渠道，通过上市加配股共募集资金 50 亿港元，今年 4 月中国建材还发行了 10 亿元 10 年期公司债券。公司与多家金融机构建立了稳定的合作关系，良好的公司信誉使中国建 材可以以最优惠的利率获得银行贷款。上市以来中国建材不断向各业务板块注入资金 , 加上中国建材提供担保的最低利率贷款 , 充沛的资金保障了各业务板块的快速扩张 , 做大做强。
中国建材为南方水泥准备好的资金超过 100 亿元，这包括此次闪电配售所获资金的大部分、合资伙伴的投资及金融伙伴的配套资金。 在拟进入南方水泥的企业中有部分企业的在建生产线或规划生产线因资金问题而处于停建或缓建状 态。南方水泥成立后 , 将以最快速度启动这些项目的重建或续建 , 使之在最短时间内发挥应有的作用 , 在这方面 , 中国建材巳制订了切实可行的实施计划。

    第四是文化优势。中国建材拥有联合发展的先进理念及重组整合的丰富经验。

    中国建材认为在我国建材行业规模大、集中度低的现实情况下公司扩张的有效方式之一是资源重组和行业整合在整合存量资源的基础上进行技术升级和结构调整，中国建材也为实施这一特有的增长方式而创造了大家熟悉的 " 三宽文化 " 。企业重组过程是企业集中的过程，更是团队的集中过程 , 让更多的创业者和企业家、管理和技术骨干施展他们的才华 , 成就他们的梦想 , 这也是中国建材实施战略重组的重要目标。

    上市不久，中国建材本着对投资者高度负责的态度，以业绩为核心，很快建立起适合自身发展的商业模式 , 即 : 股份公司本部是投资中心 , 各业务板块是利润中心 , 各基层公司是成本中心。按照这一模式 , 股份公司本部的工作重点是实施战略管理、投资管理、资金管理和关键经营指标管理 ，各业务板块的工作重点是做好经营管理，实现关键经营指标，提升经营业绩 ; 各基层公司的工作重点是做好生产管理、安全管理 , 降低各项成本费用。

    在此基础上 , 中国建材形成了独 具特色的 " 五化 " 运行模式。具体来 讲 , 第一 " 化 " 就是 " 一体化 " 即强调公司自上而下要战略一致、文化一致 ; 第二 " 化 " 是模式化 , 即采购统一、 营销统一、资本开支决策集中 ; 第三 " 化 " 是业务流程化，即事事有流程、 人人有权责、信息能共享 ; 第四 " 化 " 是制度化，它的体现是管理制度要具有一致性、操作性和国际性 ; 第五 " 化 " 是数字化 , 即 : 目标订数据、经营讲数据、分析用数据。其中的核心就是数字化，数字化贯穿了中国建材规范运营的始终。

    在重组方面，上市前，中国建材就成功重组了枣庄中联、邢台中联等水泥企业 , 山东泰和、苏州天丰等轻质建材企业；上市后，实施了对徐州海螺和泰山水泥的重组。在重组过程中 , 公司充分借鉴国际通用的方式和工具 , 并结合国内传统的做法 , 逐步总结出了一套适合自身的较为完整的联合重组的原则 , 我把它总结为 PRRC, 即专业 (Professional) 、责任(Respect) 、尊重 (Responsibility) 、互让 (Compromise) 。

    此外,中国建材的发展战略得到国际资本市场广大投资者的广泛认可。中国建材管理层一直十分重视与国际投资者的沟通和交流 , 通过路演和日常会见 , 向投资者介绍公司的发展情况 , 聆听他们的建议 , 接受他们对公司的指导 , 不断以他们的要求修正公司自身的管理。而 中国建材的发展也得到投资者的高度认可和广泛关注 , 他们对公司的发展战略、企业文化、经营业绩、投资者关系处理都投了赞成票。他们认为 , 中国建材自上市以来 , 管理层说到做到 , 并且干得比说得好。花旗银行对中国建材的评价是 :" 收购合并已成为水泥行业重整的主要推动力 , 作为中央政府下属企业 , 中国建材在参与购并时较其他对手有优 势 .而公司过往在收购具策略性资产时亦往往能以一个合理的价钱进行。 " 相信南方水泥的组建一定会得到投资者的热烈响应。

    南方水泥 , 联合创造价值

    记者 : 中国建材是否已制订了组建南方水泥的详细计划 ? 近期南方水泥的发展目标是什么 ?

    曹江林 .组建南方水泥的构想开始于 2004 年 11 月，之后我们邀请了各级政府、行业协会和很多专家给予指导 , 从行业、市场、组织、运营等多方面进行了论证，已逐步形成了较为完善的重组计划。

    针对组建的南方水泥，中国建材将一如既往地从投资、技术、营销、采购等方面着手 , 一方面迅速取得规 模 , 另一方面稳步提高经济效益。我 们把这一计划概括为 4 句话 : 通过联合重组取得规模 , 通过市场协同提升 价格 , 通过技术进步和管理改进节能减排、降低成本 , 通过资本市场体现价值。

    我们的设想是用 3 年左右时间 , 南方水泥的产能达到 1 亿吨 , 成为一家市场化、规模化、可持续发展的专业水泥公司 , 为股东创造优异的回报。

    记者 : 得知此次进入南方水泥的不少企业是民营企业，您能否谈一下南方水泥的管理体制和相应的机制 ?

    曹江林 : 南方水泥所在区域是我国市场经济高度发达的地区，与有一定规模的民营企业重组联合是必不可少的重要选项。正是因为区域的市场化程度高、一些创业者和职业经理人进入南方水泥团队两大因素，南方水泥将选择 " 国有市营 " 的运行体制 , 即虽然南方水泥是由中国建材绝对控股 , 但无论其重组方式、公司组织体系还是公司运营方式，均采用完全市场化的方式。

    在重组方式上，采用国际通行的定价方式进行定价 ; 在公司治理结构土 , 南方水泥将聘请德高望重的资深专业人士作为外部董事出任董事局主席，虽然这种新型董事会组织模式还刚刚推出，但在市场发达国家大企业已大多采用，这也是目前国资委力推的治理模式之一。 另外 , 公司的管理人员将全部采用 市场招聘方式，其待遇也完全市场化。中国建材认为 , 有规范治理的体制和高度市场化的运行机制做基础，南方水泥一定会成为一家持续推动行业整合、高速发展、稳健经营、业绩优良的企业。