中国建材与中国中材合并事宜已持续1年之久，目前，集团控股上市公司有15家，其中境外上市公司3家。集团相关人士表示：“我们进行了深度思考，整合方案正在反复讨论和研究中。”

　　按照中国建材内部的规划，下一步，将着力“组织板块整合”。

　　目前，该集团控股上市公司有15家，其中境外上市公司3家。我们进行了深度思考，整合方案正在反复讨论和研究中。总体思路是，按照业务归核化原则，每个子公司都围绕核心业务形成一个大的产业、争取做到全球前三，打造专业化的中大型上市公司。同时要遵循资本市场逻辑和规律，通过多种方式整合同质化业务，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司价值最大化。

　　数据显示，重组后该集团共有9家水泥平台公司，水泥总产能达5.3亿吨。集团的最新发展思路是：“积极发挥大企业作用，推进市场竞合、执行错峰限产的同时，推动水泥向高性能化、特种化、商混化、制品化方向发展，提高产业和产品的附加值，在业务重合区域积极整合市场资源，做维护行业健康发展的中流砥柱”。

　　在国际工程业务整合方面。该集团明确了“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求，让各企业间相互借鉴、深入交流，发挥各自的优势，扎实有效展开合作。

　　在产融整合方面，两材重组后，新集团内部专门召开了产融业务专题会，部署充分发挥自身财务公司的功能，提高企业资金归集度，降低资产负债率，保护资金链安全，提升抗击金融风险的能力。

　　数据统计显示，重组后的中国建材已经相继与7家银行合作共获得3450亿元授信支持，与农行、交行签订400亿元市场化债转股协议，设立了800亿元产业发展基金，首期160亿元用于智慧工业、新型房屋、国际物产等业务重组整合。

　　同时，中国建材还将就产研整合发力。重组后新集团共有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员，基于此，集团召开了产研整合专题会，在集团层面进行了统一部署，并安排进行了水泥商混公司与科研院所的交流对接。

　　中国建材目前的思路是，努力探索市场化机制，努力在经营者、所有者和公司利益之间建立起正相关关系，集团所属中材电瓷入选国资委混合所有制企业员工持股试点，中材国际设置股票股权激励，非上市科技企业衢州金格兰开展分红权激励，均取得了重大进展。

　　在中国建材内部人士看来，两材重组不是简单的合并，而是要有化合反应。中国建材集团重点围绕三件事展开工作：一是资源优化，重组的核心目标是更好地推进供给侧结构性改革，提高企业自身整体的竞争力和经济效益。加快打造世界一流企业。二是市场整合，推进建材工业的供给侧机构性改革，在国际和国内市场减少无序恶性竞争，降低单位成本，提高运行效率。三是积极参与国际竞争。

　　具体办法首先包括优化总部机构，数据统计显示，该集团总部机构由原两材的27个整合为12个、人员由269人调整为不到150人。

　　同时，在两个月内的时间里，实现了二级平台的搭建，由原两材的32家整合为17家，后续经过多次整合，现在是13家，未来还要继续整合成12家。压减了186家企业、超额压减45家。

　　同时，该集团还在优化制度体系。目前已经建立起规范的董事会、党委会、经理办公会、职代会协调机制，建立起有效高效的会议制度和管理制度。我们全面梳理、补充和修订了管理制度和工作流程，形成了公司治理、安全生产、党建工作、员工手册四个部分的规章制度，使重组后的管理和工作流程有章可循。

　　下一步，中国建材将重点布局国际市场，尤其是涉及“一带一路”层面的战略布局。从企业外部来看，重组进一步提高了集团在国际市场的话语权，提高了全球竞争力。建材行业跨国巨头拉法基豪瑞、CRH、圣戈班、欧文斯科宁等企业纷纷访问新集团，了解重组情况和新集团国际化战略与思路。集团受邀参加世界水泥可持续发展CEO年会等国际性会议，在全球建材领域发出中国声音。重组后多个地方政府、企业集团、金融机构与集团签订了战略合作协议，获银行授信等近4000亿元。