2007年9月26日 南方水泥在上海挂牌成立

 

21世纪初，中国水泥行业驶入高速成长的快车道，大量投资涌入导致行业粗放式发展，恶性竞争空前激烈，利润空间被极度挤压，占建材行业70%收入的水泥行业终究难逃传统行业高速发展后产能严重过剩的宿命，行业处于全面亏损边缘。2006年，作为东南经济区代表的浙江省水泥工业，虽然率先完成技术结构调整，技术水平得到了空前发展，却又一度陷入了困境：企业高度分散，产能严重过剩，价格战全面爆发，吨水泥价格暴跌到成本线以下，行业全面亏损，众多水泥企业在恶性竞争的泥潭中难以生存。如何在技术结构调整完成后有效地应对和化解产能过剩，实现企业和行业的健康发展，是水泥等基础原材料行业面临的巨大挑战。中国建材顺势而为，毅然抉择组建南方水泥，在东南经济区推动了一场区域性、跨所有制的大规模战略性重组，用“中国建材模式”创造和演绎了一个全面整合市场、整合资源、管理整合和创新发展的快速健康成长故事。

 

2008年5月15日 南方水泥联合重组报告会

 

承载使命，应运而生

当时，中国建材水泥业务已布局淮海地区和山东南部，同时控有山西、河北等地部分企业，但尚未形成幅员辽阔的发展领地和具有绝对优势的市场疆域。H股成功上市后，拥有雄厚资金实力的中国建材深入研究东南地区水泥市场，洞察到2006年区域市场跌至低谷，企业生存危机四伏、正在纷纷寻找出路这一形势背后的机遇。以浙江为基地整合中国南方水泥市场的宏伟蓝图，在中国建材心中孕育而生。

西子湖畔，杨柳荫下，一杯龙井，三五同行。中国建材董事局主席宋志平、总裁曹江林与浙江三狮集团董事长姚季鑫、浙江虎山集团董事长张剑星、浙江尖峰集团董事长杜自弘等促膝长谈。作为一家央企，中国建材要用市场化运作，改变传统央企的经营模式，又要利用央企资源整合的优势，承担起行业整合的历史责任。在会谈中，宋志平为创业者们端出了“三盘牛肉”——一是按照国际惯例定价原则做资产评估，确保创业者原始投资的合理回报；二是区域整合协同利益共享和留给创业者部分股份；三是请这些驰骋市场的创业者留下来转型为职业经理人。除了实实在在的资产，还有一份厚重的情感依托，他们从对话中听到了来自大脑深处的回声：志同道合，心心相印。

汪庄会谈之后，在中国建材的大旗下，东南经济区水泥企业纷至沓来，经历了成千上万场通宵达旦的商务谈判，经历了成千上万场推心置腹的沟通交流，经历了从否定、怀疑到半信半疑再到坚定不移的心路历程，2007年9月26日，带着行业内外的期许和赞赏，南方水泥有限公司在上海浦东注册成立。

中共中央总书记、国家主席，时任上海市委书记习近平发来贺信，对中国建材成功组建南方水泥表示热烈祝贺，并祝愿“南方水泥早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献”。

承载着整合东南经济区水泥行业并引导其健康发展的历史使命，南方水泥在自身发展和推动行业健康化两个维度持续发力。成立8年，南方水泥已成为产能超过1亿吨，总资产超过900亿元，下属水泥、商混成员企业超300家的超大型企业。与此同时，在中国建材的领导下，南方水泥引领区域内企业加强行业自律，净化竞争环境；牵头响应国家节能减排号召，斥巨资推进技术进步；倾力为化解产能过剩矛盾等行业健康化问题建言；参与制定水泥安全生产“行业国标”（《水泥企业安全生产标准化评定标准》），推动行业健康发展。

南方水泥的努力得到了业内外的一致认可：2010年12月，南方水泥大规模联合重组和管理整合水泥企业的经验获“第十七届国家级企业管理创新成果一等奖”。2011年5月，中国建材以南方水泥为主要舞台的联合重组和管理整合成功经验正式成为美国哈佛大学商学院教学案例，入选哈佛大学商学院“战略管理”“总经理管理”“全球化经营”等课程教材。

2012年6月，在北京人民大会堂召开的全国创先争优表彰大会上，南方水泥有限公司党委荣获“全国创先争优先进基层党组织”荣誉称号。2012年12月，南方水泥《大型企业集团后并购时期的资金集中管理》《跨区域联合重组企业薪酬管理一体化建设》和《大型水泥企业集团资产编码体系设计及应用》均获得“全国建材企业管理现代化创新成果一等奖”。

回溯过往，中国建材整合南方水泥的峥嵘岁月历历在目、熠熠生辉。

整合创新，演绎传奇

企业并购的成败，关键环节取决于后续管理整合的成败。在历经大规模联合重组之后，南方水泥更是马不停蹄地推进市场整合、管理整合和资源、物流、产业链整合，持续推进体制、机制、模式和技术创新。

组织整合：南方水泥成员企业众多，来自不同的背景，有着不同的企业性质、企业文化与管理机制，又具有管理层级多、管理链条长的特点。如何把南方水泥做大做强，是个严峻而十分复杂的管理课题。2008年5月15日，南方水泥重组联合报告会在浙江杭州举行，提出全面推进以集中、统一管理为核心内容的“三五”管理整合模式，标志着南方水泥工作重点由联合重组转向管理整合。2009年6月，公司正式确立了以区域化、成本领先、市场拓展为内容的“RCM”经营策略，并建立了与之相适应的总部、区域公司、成员企业三级组织架构。2013年3月，南方水泥开展“7合2”区域组织整合，上海南方、湖州南方、嘉兴南方、江苏南方及安徽管理片区整合为上海南方；杭州南方、金华南方整合为浙江南方，组织整合持续深入推进。

市场整合：中国建材倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”，创造性地提出并践行“PCP”（价本利）新经营理念。南方水泥不求一时一隅，始终以行业健康发展为己任，主动停窑限产，改善了供求关系；追求合理产品价格，保障了企业和行业利益。近年来，南方水泥对内优化市场布局，实现了产销分离和“一个市场、一个主体”，消除内部竞争；对外积极沟通，发扬“三不四千”精神，促进长江沿线各省区大企业的协调联动，有力推动区域停窑限产，有序对接高成本窑线熟料，关停小窑产能实现常态化，有效改善供求关系，为“高污染、高能耗、资源依赖”的水泥行业重构价格体系，推动价值的合理回归做出了卓越贡献。

业务整合：南方水泥坚持中国建材“三五”管理整合模式，即“五化”“五集中”“五个KPI”。“五化”指一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，其中数字化是核心。“五集中”指业务管理中的市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和人力资源集中。“五个KPI”指每个人至少要对与自身岗位对应的五个数字化经营指标负责。南方水泥以对标优化为重点，贯彻推行中国建材的“八大工法”。以全要素、各环节跑赢市场为根本要求，以降本为根本目标，坚持市场倒逼机制，通过目标倒逼、滚动预算、动态对标、动态考核、严格奖惩问责机制，传导经营压力，增强全员危机意识、责任意识和成本意识，努力实现采购、物流、资源、人力、生产各要素成本降幅领先于市场、领先于区域内主要竞合对手。

产业链整合：2011年初，水泥业务整合初具成效，南方水泥充分发挥大规模重组经验和大集团优势，再谋新篇：积极延伸上下游产业链，抢抓矿山配套资源、整合物流渠道、进军混凝土行业，确立了集群发展、区域领先的发展战略。5年来，南方水泥在市场覆盖区域积极推进产业链延伸，打造了新的利润增长点，企业核心竞争力得到有效提升。目前，南方水泥配套石灰石矿山储量已达40亿吨，核心利润区熟料企业基本实现石灰石自主供应；一批商混骨料矿山建设正有序推进；斥资近10亿元的湖州南方物流项目一期工程将于2016年4月投运；640万吨/年的海盐河海联运水泥粉磨项目一期工程即将开工。产能规模2亿方的商混业务，整合效益日益显现，利润贡献占比逐年提升，通过商混业务推行精细化管理，南方水泥已涌现出衢州虎山混凝土、长沙西运营中心等一大批优秀商混企业，单方净利长期保持在近30元，企业盈利能力稳居行业前列。

文化创新：中国建材以融合的文化特色著称，南方水泥的股东有国有大股东、国有小股东，也有民营小股东。不同的股东有不同的文化特色、价值诉求，但都有共同的追求，就是追求企业价值最大化，推动股东、员工和企业共同成长，实现经济效益，履行社会责任。南方水泥的成员企业和员工来自四面八方，他们背景不同、习惯不同，但都有同一个梦想：价值实现。因此，南方水泥不断演绎创新的故事，始终追求一流绩效，积极维护和谐多赢的内外部发展氛围，勇于承担企业公民的社会责任，践行创新、绩效、和谐、责任的核心价值观。

体制创新：南方水泥的成员企业中有国企、民营、混合所有制，在联合重组的过程中，中国建材认为，作为一个处于充分竞争领域中的央企，要用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合到一起，形成市场竞争力，这便是南方水泥通过机制创新走出的道路——央企市营，其核心是双层次的公司治理结构、完善的职业经理人制度、和谐的生态商业链。从公司治理结构上，鼓励联合重组的企业家双层次进入；从干部管理体制上，推行职业经理人制度；对外部合作伙伴、竞争对手、上下游产业更是建立起和谐发展生态，构建起一条完整的和谐生态产业链。

技术创新：南方水泥积极响应国家号召，投巨资推动技术进步。公司充分利用和发挥中国建材集团旗下中国建筑材料科学研究总院、合肥水泥设计研究院等科研院所在基础研究、应用开发和新技术服务方面的优势，实施一大批节能、环保、智能化的技改和科研项目，开展节能、脱硝、污染土和城市垃圾处理示范线建设，创造了可观的经济和社会效益。南方水泥所有熟料生产线全部配套余热发电，年可发电28亿度；实施了21条线预热器改造、17台水泥粉磨系统优化，年可节约标煤18万吨、节电8000万度以上；实施了85条生产线脱硝项目，年可减排NOX4.5万吨；实施了3条水泥窑协同处置线，年可消纳废弃物16万吨。

任重道远，砥砺前行

企业发展不会一蹴而就，也从来不能一劳永逸。正如南方水泥2016年度工作会议上宋志平主席告诫大家的，做企业不容易，需要坚守，是个长功夫、慢功夫，需要点点滴滴的积累。南方水泥成立近9年，已逐步熟悉、掌握了管理规律和要义，但想要运用自如可能还需要20年，想要融会贯通并做到世界一流、做到极致可能还需要30年。逆水行舟，不进则退，肩负历史使命和行业重托，南方水泥必将继续奋勇前进，继往开来。

中国经济步入新常态，国内水泥需求进入下行通道，行业产能过剩矛盾将进一步加剧，水泥行业结构调整迫在眉睫。加强供给侧改革、加快去产能是摆脱目前我国水泥行业困境、实现健康发展的唯一出路。南方水泥将认真落实中国建材“提质增效、转型升级”“早、细、精、实”“四抓四控、四增四减”“涨价、降本、收款、压库、调整”“效益优先、效率优先”五原则，继续强抓市场、苦练内功、提质增效，不断提高基础竞争力和可持续发展能力。在做精做强企业自身的同时，南方水泥将着力在破解产能过剩矛盾方面下功夫，克服重重困难，积极争取各地政府和协会的支持，不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折地与各大企业反复沟通，积极引导促成行业供给侧改革政策出台，坚持不懈地倡导和践行“PCP”新经营理念，推动水泥行业健康发展。

行到水穷处，坐看云起时。以“百年企业”和“行业排头兵”为发展愿景的南方水泥任重而道远。无论风雨或晴空，无论逆境或顺境，南方水泥都将以过人的智慧和气魄、足够的胆识和经验，风轻云淡度世事、荣辱不惊建伟业！