文/王琦

 

　　许多人曾经梦想有一个集财富和名望于一身的父亲，但当你的父亲是已故前台湾海基会董事长、纵横政商两界的辜振甫时，你可知道这样的压力有多大?

 

　　52岁的辜成允知道答案。在2003年接过父亲创立的台湾水泥公司董事长职位之前，他一直是台湾媒体眼中“身材修长、面如冠玉，谈吐从容、一脉斯文”的辜家二公子；而在这之后，世人才惊讶地发现其另一面。

 

　　的确，他不是像父亲一样登峰造极的“红顶商人”，也未能如祖父辜鸿铭一般成为学贯中西的大家，他是一个强悍的董事长兼CEO,决意将家族生意转型成为现代化的高效企业。

 

　　“每一个人跟自己的父辈都不同，如果一味地要学自己的父辈，永远不能创新。我最深刻的体验就是他能够做到的不是我能够做到的，我不必跟他比，但是我要尽最大的能力看我能够做什么。我要超越的是自己，不是父亲。” 2006年12月18日，辜成允在北京接受《中国企业家》专访时坦言。

 

　　斯时，辜成允穿着一身得体的黑色西装，搭配白色衬衣红色领带，看起来和他父亲、祖父一样风度翩翩。

 

　　再造父亲的生意

 

　　2003年底，当新任董事长辜成允提出以“再创台泥企业团荣耀”为使命的“鹰式管理”再造工程时，他已经在台湾水泥整整工作了21年。很多人以为，父亲刚刚卸任，这位多年来担任总经理一职的世家公子，会选择“萧规曹随”的稳健策略。毕竟，创立于1946年的台湾水泥，一直名列台湾制造业的“十大”之一，从来没有亏损过。“那为什么要改？”这是来自公司内部、股东甚至家族所有方面的共同心声。

 

　　“台泥在30年前是台湾第一企业。现在营业额排名是36名，赢利排名是21名。可能大家都觉得还可以，但我看到的是，我们已经从第一落后到了30多名。”辜成允如此回答。在他眼中，“改革前的台泥，基本已经是一个政府机关的办事态度，在台湾做做还可以。可是台泥要进入迅猛发展的大陆市场，不给大家一个充分的刺激，是来不及的。”

 

　　美国前总统威尔逊说过：“如果你要树敌，就试图改变。”果然在一夜之间，辜成允被孤立了。有的高管弃冠求去，在媒体层面释放负面消息；留下的迅速形成了对抗团体，在公司开会商议如何改革之后，继续开“小会”商议如何阻挠改革。平日话不高声的辜成允，“拍桌子、摔东西”的失态事情都做过。2004年年中，一位高管公开在高层管理会议上对辜成允说，“你还改什么呢？反正水泥这个行业注定是要走上末路了。” 辜成允自称当场被“气得发飙”，他说：“如果改不动的话，我走！”

 

　　各种压力在家族层面开始凝聚。台泥原高层管理者，不乏是辜成允父字辈多年的朋友。于是，通过各种渠道，“辜成允不讲情面、不会做人，不在乎以前的功臣，把老一辈的名声都带累了”的说法，开始在家族内部流传。流言蜚语甚至辱及当时已病重住院的辜振甫。到最后，“公司内部对于改革的仇恨，也就是没有骂到祖宗八代了。”辜成允说。

 

　　这个时候，反对者开始寻找辜和公司在管理中的问题，以诸如“公司为辜家支付电话、水电等费用”为由，以贪污罪起诉辜成允。原本台泥员工每年有10%员工分红，现在辜将其降至万分之一至3%之间，于是就有离退员工告上法庭，诉其将公司的红利中饱私囊。“回家翻开报纸，我经常是头版头条。”说到此，辜成允脸上微微透出愠色。不难想见，当时他能够承受的压力已经到了极点。

 

　　“重建一个制度的时候，第一个要检讨自己，承认自己是过去错误的一部分。这一点如果突破了以后，你再检讨别人的时候你就没有什么破绽。”这是辜成允的经验之谈。“在那种压力之下，我只能承认那是我过去的疏忽，是我错了。再有这样的事情，我赔钱，我下台。”改革就是这么血淋淋的。

 

　　对于高效运作不适应的人，辜成允可以请他们离开。但是，如果是那些对公司业务非常重要的人，也反对公司合理的变革，怎么办？这些人的流失会直接引起公司业绩的下降，股东和散户投资者会迅速做出反应，给辜成允压力。但是，如果一旦向这些人妥协，允许他们继续以前拖沓散漫的工作方式，那示范效应就会迅速瓦解正在形成的改变的力量。

 

　　“我在这个公司23年，并没有天天在睡觉。我对每个功能单位的业务了如指掌。没有谁可以用‘走’来要挟公司。他们走，我袖子卷起来马上可以做，而且我做的不会比他们差。”辜成允开始露出他强硬的姿态。

 

　　在这一轮淘汰环节中，不少人最后接受了辜成允提出的退休计划。2000年台泥台北总部有170人，到2004年1月1日，只剩下100人。更为重要的是，台泥多年按资排辈的升职惯例被打破。为了找到合适的主管，改革开始后的18个月内，辜成允亲自面试超过200位人才，台泥履新高管58位，75%来自内部提升。台泥一位公司高层，从基层员工晋升到资深副总裁，总共用了20年，而晋升到公司高级副总裁仅用2年。

 

　　在“薪水+晋升”的双重刺激下，台泥的血液重新开始流动。新的用人机制和薪酬管理引发了公司新一轮发力增长。从2003年到2005年，台泥营业收入增长20.2%，营业利润增长170.7%，每股收益增长228.3%，台泥毛利率2006年(1-9月)比2003年增长119.8%。

 

　　辜成允还需让投资者重拾信心。他主动寻找大量与台湾无关的国际投资人，对台湾水泥进行研究并作出投资报告。“让一个跟台湾完全无关的机构给出客观的看法，看国际投资机构敢不敢买我们的股票，是不是相不相信我们未来能够获得成功。”辜成允说。美国大的退休基金或者大的私募基金都由此开始关注台泥，对公司正在开展的变革给出了很多相当积极的评价。很快，台泥境外投资机构持股比例由2003年底的16.6%扩大到目前的41.1%，台泥股价由2003年底的新台币16元(约合人民币4元)提升到目前的新台币30元(约合人民币7.5元)，涨幅约一倍。

 

　　靠着这样“一连串的胜利”，辜成允赢得了董事会和股东的认可。而在台湾本部人员筹备已足，各方面条件成熟后，进入大陆这个全世界都在热望的市场，就只是时间的问题。

 

　　“父亲的关系是不能世袭的”

 

　　2006年4月，台泥水泥在广东英德投资工厂的竣工庆典，可谓冠盖云集。国务院台湾事务办公室常务副主任李炳才、广东省常务副省长汤炳权、海峡两岸关系协会秘书长李亚飞、广东省发展和改革委员会副主任朱耀忠、广东省台湾事务办公室副主任张科、中国水泥协会会长雷前治……但辜成允很清楚：这是父亲的面子，不是永远的盛景。

 

　　其实，自1993年历史性的“汪辜会谈”之后，海峡两岸经贸互动日渐频繁。台湾水泥企业也纷纷进军大陆，而台泥却迟迟未见行动。原因很简单：“我父亲那时候是台湾海基会的董事长，我跟哥哥还有董事会有一个共识，不能让父亲在会谈的时候，让别人有‘他在为自己企业谋私利的猜疑’的可能。”辜成允坦言。另外，按照当时台湾的有关规定，水泥属于战略物资，不能直接投资大陆，其它台资水泥厂在大陆的投资都属于间接投资，台泥也不想打政策的擦边球。在辜家是一个简单的“避嫌”，对于台湾水泥来说，进入大陆的时机则整整晚了10年。

 

　　也就是在这个过程中，辜成允渐渐清晰了一个观点：辜振甫特有的关系是没有办法世袭的。这或多或少加强了他进行变革的决心。他不断向下属灌输这一观点：“父亲在的时候，很多门为他打开，很多事情会因为他迎刃而解。以后呢，台泥怎么活？你们要认清，我们很多条件在很短的时间内就会消失，现在我们惟一能够做的，就是当父亲帮我们把这扇门打开，你要让选择你的人知道，你其实就是最好的专业选择。这样才能够在父亲累积的基础上，为台泥的长远利益累积一些动能。”

 

　　辜成允并没有因为不能直接进入大陆投资，对这一巨大的市场完全不理不问。2003年台湾水泥通过对即将在香港上市的海螺水泥(27.41,-1.92,-6.55%)(600585.SH；0914.HK)私募的方式，成为世界第三大水泥生产集团的第二大股东。在台湾，大量的分析研究工作在进行，投资布局战略也逐渐清晰。台湾水泥在2003年开始在大陆投资之后，两年就超过了早进入10多年的台湾同行亚洲水泥、嘉新水泥。总投资30亿元的台泥英德厂作为其华南地区最主要的生产基地，其辐射和联动效应正在显现。围绕英德厂，台泥在2007年底前将于广东西江和北江流域建成二至三个中转站和粉磨站，并将逐步延伸到福建地区。从英德溯西江而上，更可以抵达台泥在广西贵港的另一大生产基地，台泥也正积极为此建设周边物流配套计划。

 

　　我要超越的是自己，而不是父亲

 

　　辜成允笑称自己《论语》背得不好，但是父亲总说的一句话还是记得很清楚：“不患人之不己知，患不知人也。”

 

　　因为出身显赫家族，他从小被教育“要做平凡人”。“几乎每个姓辜的小孩都有很强的欲望想证明自己，不必姓辜，也能够做得很好。”辜成允1981年在美国MBA毕业之后，先在勤业会计师事务所(即后来的德勤)工作3年，方进入台湾水泥，名为专职负责规划及执行全公司业务与管理系统的信息化，实际也是从底层做起。辜回忆自己年轻的时候，在外面和客户吃饭，只要有主管介绍他是董事长的儿子，立即离场。“在做事方面，给自己的压力很大，怕自己做的不够好有愧这个姓。更怕别人看到我就是‘我父亲的儿子’，那我就没有存在的价值了。”

 

　　在企业管理方面，辜成允也自认和父亲不在一个量级。“老董事长的态势跟他的远见不是一般人能及，他对未来有深刻的了解。他总是界定商场上行业的规矩，在别人之前找到一个完全不一样的切入点，以逸待劳。”他坦然承认：“我没有父亲的能力。他是诸葛孔明，我就是他帐前的小兵。很多事情我要怎么做，基本都与他讨论，他运筹帷幄，整体布局。我是贯彻细节。”

 

　　早在2001年，辜成允已经迫不及待地希望推进他所计划的改革。一天，辜振甫获得台湾交通大学“荣誉博士”称号，在书房准备演讲稿。辜成允来到父亲书房，简要讲了自己的计划。辜振甫不说话，只是一直在笑。他问父亲您笑什么呢，父亲不说话，拿起演讲稿给他看。辜成允看到的题目是《日本的终身雇佣制度和西洋的成果主义的比较》，他才明白，原来父亲早已对台湾水泥的管理制度有了变革的想法。但是辜振甫提醒儿子，现在是台湾经济最低潮的时候，台泥如果做变革，很多人就失去了工作。“我不是反对让这些不胜任的人离开，不过现在让他们到外头找工作，也很难，是不是再考虑一下？”辜成允的改革就此缓了下来。直到台湾经济有所振奋，才重新推动变革。

 

　　现在，辜成允考虑最多的是如何用强调执行力、透明化、绩效导向的变革文化重塑台泥的管理制度和系统。“理想的状态是，就算我们走了，制度累积下来的能量同样会推动公司往前发展。”对于自己同样担任重要职位的辜氏家族的另一个企业：和信企业集团，辜成允说：“相信台泥的变革可以成为和信企业集团以后变革和成长的一个样板。”

 

　　辜成允

 

　　1954年

 

　　出生于台北市

 

　　1977年

 

　　于美国华盛顿大学会计系毕业

 

　　1981年

 

　　获美国宾州大学沃顿商学院企管硕士学位

 

　　1982年

 

　　加入台湾水泥股份有限公司

 

　　1991年

 

　　升任总经理

 

　　1999年

 

　　担任中国合成橡胶公司董事长

 

　　2003年

 

　　获董事会推选担任董事长，同时兼任总经理迄今

 

来源：《中国企业家》杂志