不久前，企业管理出版社推出《国民共进——宋志平谈混合所有制》一书，该书围绕混合所有制这一主题，详细介绍了宋志平的改革实践和经营哲学，并对其开创的“央企市营”、“整合优化”、“三盘牛肉”等一系列创新做法进行了详细阐释。当前，各地的混合所有制改革如火如荼，但许多深层次问题亟待破题，亟需来自一线的鲜活案例、成功经验提供借鉴。在这样的大背景下，该书的出版可谓恰逢其时。

      过去十年间，中国建材成功整合了上千家民营企业，演绎了波澜壮阔的发展混合所有制经济的传奇。宋志平是怎样走上混合所有制道路的？混合的过程和效果如何？混合所有制的前景怎样？带着这些疑问，本刊专访宋志平董事长，深入探寻“国民共进”背后的故事。

     混合 的起源

    我国的基本经济制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐渐成为我国基本经济制度的重要实现形式。

       《企业管理》：近几年您陆续推出了《包容的力量》、《央企市营》、《经营方略》三本书。《国民共进》出版后，引起企业界广泛关注。能否介绍一下推出这本书背后的想法，这本书与您之前的三本书有什么区别？在当前的改革形势下，它是否能成为一本关于混合所有制改革的“教科书”？

       宋志平：十八届三中全会《决定》提出，要积极发展混合所有制经济。对于这个话题，现在政府、企业和公众都非常关注，上海、广东等地纷纷掀起混合所有制改革热潮，但也有不少企业顾虑重重，持观望态度。中国建材是混合所有制的先行者，过去与上千家民营企业成功“混合”，我们所取得的成绩，也是得益于混合所有制带来的资源和动力。许多人向我提议，希望把我发展混合所有制的案例与思考集结成书，为其他企业提供些思路和借鉴。我觉得这是一件很有价值的事。我也很乐意把改革过程中的迷茫、坎坷、经验、教训拿出来和大家分享，希望能起到抛砖引玉的作用，给读者带来些有益的启示。于是，这次把近几年关于央企市营、混合所有制和国企改革的专访、文章整理出来，出版了这本文集。

       此前企业管理出版社曾出版过介绍我企业观点的三本书，有文集也有观点精粹，其中《包容的力量》讲的是战略和文化，《央企市营》讲的是市场化改革与运营，《经营方略》则像一本经营手记，主要讲企业战略和管理实务。而《国民共进》是在国家大力提倡发展混合所有制背景下，专门针对这个命题所出的一本书，不仅介绍了在充分竞争领域国有企业如何破解生存难题，而且阐述了如何促进不同所有制企业融合发展、深化国有企业和经济体制改革等问题。出这本书不是为了简单的宣传或说教，我更没有期望它能成为“教科书”。事实上，改革虽有规律可循，但再好的经验也只能是借鉴。我只是希望通过这本书为中国企业界贡献一点思想，为当前和今后的改革起到一定的铺路作用。

       《企业管理》：您曾在多个场合讲，企业家的最终归属是成为企业思想家。出书是否是企业思想家的重要载体？

       宋志平：中国有句话叫立德、立功、立言。对于企业家来说，所谓立言，就是创造并传承代表精神和灵魂的企业思想。出书是立言的重要的载体和途径。像杰克�韦尔奇、比尔�盖茨、稻盛和夫，以及中国的柳传志等知名企业家，他们不光是做了一番事业，更将自己的闪光思想传之于世。

       我做企业的基本方法是“布道”，用思想、文化指导企业发展。以前我都是现场“布道”，但后来企业发展壮大了，像中国建材有18万人，兼做国药董事长时，两个企业总共26万人，大多数干部员工一年很难见到我一次，所以就出了第一本书《包容的力量》。当时是想通过这本书进一步传播企业战略和文化，让大家更好地理解并融入企业大家庭。不曾想书出版后，在企业内外引起了不小的反响，于是应出版社之约又推出后面两本书。我常想，企业家如能把自己在实战中的所思所想、成功和失败记录下来，兴许会对年轻一代理解国企改革和经营管理创新有用呢，那我也是做了一件对社会、对企业界有用的事。

       《企业管理》：长期以来，社会上关于“国进民退”、“国退民进”的问题一直争论不休。能否谈一下您对“国民共进”这四个字的理解？

        宋志平：国企和民企从来都不是对立的关系。有些经济学家总是拿科斯理论说事，强调民企的效率高过国企，其实科斯理论所研究的要么是纯国企、要么是纯民企。但是中国在经过了30年经济改革后，国企已经进行了大规模的市场化改革，大部分都进行了股权多元化改造，引入了市场的机制和活力。所以，中国的国企已不是科斯眼中的国企样本，国企和民企的互相融合不应看成谁在消灭谁。另外，国企和民企在不同阶段、不同领域，此消彼长，你进我退，这属于一般性市场竞争中的惯常现象，不应该大惊小怪，更不应该被诟病和贴标签。

         我国的基本经济制度是以公有制为主体、多种所有制经济共同发展，概括起来，可以称作“国民共进”的发展模式。在市场发展过程中，国企民企必然会在体制上互相混合、功能上互相融合。也就是说，我国的基本经济制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐渐发育成了我国基本经济制度的重要实现形式。比如我国绝大多数国企的核心企业都是上市公司，是和民营资本混合在一起的。从功能上看，一个大型国企，可能有上千家中小民企做外包，二者共同生存在一个产业链上。我对混合所有制有个“茶水”的比喻：混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。我提出了一个混合所有制企业的公式：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力。

       混合的经历

       改革往往是倒逼推进的，处于充分竞争领域的央企，除了与民企混合，没有其他路可走。

       《企业管理》：中国建材和国药集团，都因行业整合迅速成为“巨无霸”，也都是混合所有制的先行者与试点单位。您曾多次表示，这场改革是市场倒逼出来的，其中有什么难忘的经历吗？

       宋志平：我常讲，中国建材，还有我执掌过五年的国药集团，原来都是底子薄、资本金少的“草根央企”，行业整合、发展混合所有制都是出于生存本能的支配。虽然最初的改革是被迫的，但我们循着市场经济规律和逻辑，顺势而为，走上了一条国民共进的正确道路。

        十年前我刚到中国建材时，企业销售收入只有20亿元，规模很小，主业不突出、竞争力不强。在集团的战略研讨会上，专家一致认为中国建材要想发展壮大，必须进入占建材工业产值70%的水泥业务。但当时我们只有两个小水泥厂，水泥又是重资产业务，如何获得发展资源、用什么方式做大做强呢？后来，我想清楚两件事：一是作为充分竞争领域的企业，不能再靠国家投资扶持的成长方式，只能以存量资本吸收大量社会资本进行发展；二是在水泥这个充分竞争的行业里，要发展必须抓住行业格局“多散乱”、亟待整合的契机，发挥央企在资金实力、创新能力和规范管理等方面的优势，开展大规模联合重组，与民营企业进行混合。

       2003年4月，中国建材由原来的中国新型建材集团脱颖而出，宣告以市场化方式进行重大战略调整。此后几年间，中国建材一边进行行业整合，一边进行资本混合，重组上千家民营企业，一跃成为年产能超过4亿吨、全球规模最大的水泥供应商。同时，所有者权益也由20多亿元上升到220亿元，同时吸纳小股东权益440亿元，又以660亿元的净资产撬动3600亿元总资产，混合所有制企业数量超过85%，成为名副其实的行业排兵企业。中国建材十年来快速发展的经历，就是一个央企市场化改革的故事，是一个国有资本以市场化方式与民营资本有效混合的故事，是一个以国民共进方式成功进行行业结构调整的故事。

       《企业管理》：在与民营企业融合的过程中，您遭遇过哪些困难，都是如何克服的？

       宋志平：最大的困难来自于一些观念上的压力。今天，中国建材的混合所有制实践得到社会普遍认可，但此前却一直承受着巨大压力。2008年重组南方水泥时，有媒体刊登文章《中建材是不是疯了》，认为我们大规模扩张是在搞“国进民退”。还有人质疑，中国建材掺入那么多民企股份，是搞“国退民进”。当时，我们进退两难，遭遇了前所未有的舆论拷问。但是“真理往往掌握在少数人手里”，作为充分竞争领域的央企，除了重组、与民企混合，我们没有其他路可走。当时我们顶住重压，坚定地一路向前，才有了后来的快速发展。

       从企业内部来看，融合中会有一些小冲突或撞击，但也能帮助企业发现问题。国企和民企有很强的互补性，国企管理者往往需要市场化的拼搏精神，民企管理者则往往需要管理的规范化。在融合的过程中，有些小冲突不是坏事，解决了这些问题企业就能进一步发展。比如有的民营企业家加入中国建材后，对个别国企高管花钱大手大脚的做法提出异议。这种所有者到位的机制，既让企业多了一双监督的眼睛，还让企业改进了管理。

       另外，还有些深层次的问题亟待解决。例如，在中国建材的高管会议上，经常是身家上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、传统国企干部三类人坐在一起，虽然都是企业高管，但收入却相差悬殊：民企老板有股权、职业经理人拿市场化薪水、传统国企干部拿体制内的薪水，从长期看不利于企业发展。今后要通过完善职业经理人制度和管理层中长期激励机制等措施，逐渐加以解决。

       《企业管理》：大规模重组之后，如今的中国建材是否进入“后重组时代”，未来的增量将从何而来？

       宋志平：过去几年，中国建材组建中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，完成了在全国水泥市场的战略布局，目前大规模重组已基本结束，但联合重组仍会坚定地推进下去，今后将围绕核心利润区开展一些填平补齐的工作。虽然中国水泥行业的集中度已从2008年的16%上升到去年的53%，但与欧美国家80%左右的集中度相比还有很大差距。希望到2015年末，我国水泥行业集中度能达到65%至70%，这也是我们对行业义不容辞的责任。前不久欧洲两大水泥巨头拉法基和豪瑞的合并，给了我们很大启示，我国水泥行业大中型企业之间的合并也应提上日程，中国建材愿意继续做大企业整合的先锋。

       相对之前的大规模重组，中国建材现在可以说进入了“后重组时代”。未来在水泥领域，我们将把更多精力放在深度整合、降本增效上，不断提高盈利水平，同时大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业，深入推进混合所有制，依靠提质增效、转型升级，使企业在规模、技术、管理和机制等方面获得综合优势。

       混合的优势

       "混合”双方要有包容的思想，这是成功混合的基础。混合的目的在于发挥国民双方的“杂交”优势。

       《企业管理》：您提出的“央企市营”已被很多人所熟知。这一理念与现在提倡的混合所有制有什么关联？混合所有制是否是改革的一剂灵丹妙药？

       宋志平：“央企市营”的概念是我2008年提出的，当时的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括出来，探索一条国有企业在市场经济条件下，与民营企业融合发展的路径，后来逐渐归纳为五大内涵：股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。通过践行这一模式，中国建材在市场化改革中，不断与社会资本和民营资本“混合”，实现了包容性增长。

       在今天来看，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混合所有制的提法大体是相同的。三中全会后，随着外部环境的变化、改革逐步推向深入，我们对“央企市营”理论及实践也进行了进一步总结与深化，形成了比较完整的混合所有制体系，同时对混合所有制的理解也更加深入。

       我认为，混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进共赢的融合体系。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，要让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。

       《企业管理》：目前混合所有制成为改革热点，中石化等老牌央企也纷纷试水。但很多人担心“混合”，国家资产就会被掠夺，民营企业也会被同化。您认为国企与民企成功混合的“学问”是什么？

       宋志平：大家对混合所有制存疑，是因为没有正确认识混合所有制的本质。实际上，混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎立的，不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。混合所有制强调的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是国有资本还是民营资本，都以发挥最大效率为最终目的。国有资本和民营资本都作为混合所有制企业的股东而存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

       国企与民企如何“混合”？首先，混合双方要有包容思想，这是成功“混合”的基础。“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅是条条款款的约束，还要有包容的智慧。不同所有制企业在体制、管理、文化上存在差异性，不讲求同存异，不讲融合发展，不讲和谐共生，肯定不行。所以我总讲，要充分理解民企，看到他们的优势，保留他们的“野性”，包括灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏能力等。君子和而不同，正是在这种包容的环境中，中国建材与众多民企形成了水稻一样的“杂交”优势，实现了和谐共赢。

       其次，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字方针。规范运作，混合之初就要细致地做好制度性安排，合理进行资产评估。混合所有制是一场公平的、透明的、公开的合作，一切都要开诚布公。互利共赢，坚持与人分利，合理设置股权结构，兼顾好各方利益，寻找最大公约数。互相尊重，国企不能歧视民企的干部，民企也不能总是挖苦国企，大家要优势互补，共同发展。混合所有制不能认为是一种过渡状态，而是一种长期合作的制度安排。所以说，搞混合所有制有点像恋爱结婚，双方要彼此信任，彼此尊重，要坦诚相待、相濡以沫，这样才能和睦长久地走下去。

       这些年来，在中国建材的大规模混合实践中，到现在没有一家民企“反水”。这说明大家还是非常认同混合所有制的。我认为中国建材发展混合所有制的这些成功经验是可以复制推广的。

       《企业管理》：中国建材与上千家民企“混合”的故事，在很多人看来不可思议。能否从战术层面谈谈，中国建材如何让民营企业和企业家心悦诚服？

       宋志平：混合也是一场高水平的经营活动，是一个化合反应的过程。以中国建材的实践看，国有企业要想赢得民营企业的信赖和支持，至少要在战略、机制、管理、文化四方面具有吸引力。即双方要有共同的愿景，有市场化的内部机制和先进的管理作保障，重组后能合心、合力、合作，这是成功混合的必要条件。

       要混合必须要双赢，要变革必须端出“牛肉”来。在混合过程中，中国建材坚持“央企市营”，遵循市场规律，端出三盘“牛肉”：第一盘，公平合理定价，在公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报；第二盘，为民企老板保留部分股权，一般是30%；第三盘，把民企老板聘为职业经理人，让他们能在热爱的事业中继续发挥作用。

       为避免“混而不合”，企业的管理整合和文化融合非常重要。中国建材通过实施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等管理整合方式，极大提升了企业竞争力和经济效益。收企业最重要是收人，而收人最重要的是收心。在文化建设上，我们建立了以融合为特质的文化体系，核心就是尊重人、理解人、关心人。“待人宽厚、处事宽容、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化，在重组过程中发挥了重要作用。迄今为止，进入中国建材的企业，不分先后，无一例外都有很强的归属感。

      混合的前景

       大力发展混合所有制，形成国企和民企的活力，提升我国经济的整体实力，这是我国经济发展的必然趋势。

       《企业管理》：对于当前的国企再改革，您有什么思考和建议？

       宋志平：过去30年，国有企业艰难跋涉，走过了一段极不平凡的岁月。经过放权让利、三年脱困、建立现代企业制度，以及国资委推行的海内外上市、董事会试点、薪酬制度改革、大规模管理提升等一系列改革和管理进程，国有企业实现了凤凰涅式的新生。可以说，走到今天的国企大多是从“弹坑”里爬出来的幸存者，在痛定思痛之后果敢迈入市场，才赢得了生机。三中全会之后，新一轮国企改革拉开序幕。如果说，过去30年的国企改革是一场融入市场的改革，那么现在的改革则是深水区的改革，是使国企焕发活力和提升竞争力的再改革。我相信，通过这一轮改革，国企一定会焕发出新的活力，为新时期的发展插上翅膀。

       按照三中全会精神，当前国企改革的目标已经很清晰：首先是完善以管资本为主的国有资产监管体制；其次是建设国有资本投资和运营两类公司；再就是发展混合所有制，包括职业经理人、员工持股、激励机制等改革，都要以混合所有制为前提。推进混合所有制改革，我认为首先要有正确认识。

       第一，厘清国有经济、国有企业与混合所有制的关系。发展国有经济有两大职能：一是发挥公益和保障作用；二是使国有资产保值增值，增加国家的经济实力。国有企业和混合所有制企业中的国有经济成分，都是国有经济的重要实现形式。完成公益和保障任务要靠国有企业，为国家盈利则要通过充分竞争领域内的混合所有制企业来实现。去年，我去法国访问时，跟法国国资局局长有次谈话。我问他，法国政府有雷诺公司20%的股份、燃气公司36%的股份，为什么投资这些充分竞争领域企业呢？他说，就是为国家赚钱。新加坡淡马锡也是国有企业，投资的大部分也是竞争类领域。其实，混合所有制是国企进一步融入市场经济的途径，可以借助非公经济成分的活力获得盈利。

       第二，不要再给混合所有制戴帽子。混合所有制里的国有经济要以股权说话，不能在《公司法》以外强加给企业其他东西，这对其他股东是不公平的。如果硬要强调区分国企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就会走回头路、变味甚至失效。例如，中国建材只持有中国玻纤15%左右的股份，但按现行的有关规定,所有国企的行政规定，中国玻纤都要参照执行,有时因为公司面纱问题,使得像中国玻纤这样的国际化公司失去了应有的市场地位和竞争机会。

       《企业管理》：作为国资委混合所有制经济试点企业，中国建材在改革方面今后将如何布局？

       宋志平：我是个坚定的市场派、改革派，20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打，一路试点改革，自己也从黑发人“试”成了白发人。1994年，我当北新建材厂长时，北新成为“百户试点”企业，对企业上市、建立现代企业制度起到了积极的推动作用。现在，中国建材被列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双重试点企业，这既是国家对中国建材多年来改革实践的充分肯定，也是国家交给中国建材新的改革任务，中国建材将倾全力做好试点工作，做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。我希望，通过这次试点，中国建材能打好彻底融入市场的这一仗，激发更大企业活力，进一步解放和发展生产力，为我国的混合所有制改革提供有益经验。

       下一步，中国建材将按照国资委部署，在各个不同业务板块选定具体实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入社会投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3－5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。

       《企业管理》：您曾是中国唯一的双料董事长，带领两家企业成为世界五百强，所以也有人称您为“中国的稻盛和夫”，很多人都对您的人生故事和企业思想很感兴趣。有没有想过将来出一本这方面的书？ 您对自己的未来有什么规划？

       宋志平：这些年来，随着我所带领企业的快速发展，以及市场化改革的成功实践，国家和社会给了我不少荣誉。但平心而论，我只是个普通人，只是个做成了点事情的企业家。对于大家的认可我很高兴，如仅就个人而言，我更喜欢安静地做事、读书和思考。在多年的企业实践中，我就像个企业里的老师，更多的是给大家讲道理，方式是亦说亦写。正是这样，这些年竟零零碎碎积存了数百万字的管理实录，我希望认真梳理这些文字，结合自己的企业实践，系统阐述自己的企业观，写一本讲述企业感悟和观点的管理读本，让读者能在轻松阅读中有所启迪和收获。

       2012年3月，我当选为中国企业改革与发展研究会会长，改革之年，这项工作就格外有意义。今年4月我正式卸任国药董事长职务，我今后的工作是做好中国建材董事长，同时也为国企的改革发展再做一些探索。我也想多一点时间整理多年来的改革和管理经验，进一步提炼升华，为推动中国企业的发展做些贡献。我给自己今后的定位是，做一个为企业眺望远方的人，一个既为社会创造物质财富也为社会创造精神财富的企业思想家。

人物素描

       开启融合之门的改革者

       最近，酷爱读书的宋志平读了台湾学者邱于芸写的《用故事改变世界》。这本书讲的是故事对现代社会的重要影响，这让他深受启发。他说，做企业也是在创造精彩的故事，而且这个故事要真实、动人、持久。

       其实对于宋志平来说，这位信奉“一生做好一件事”的理想主义者，本身就是个很有故事的人。在35年的职业生涯中，两条主线始终交织：一个是改革的故事，另一个是融合的故事。

       国有企业如何与市场接轨是道世界难题，宋志平边思索边解题，先后带领北新建材和中国建材实现“大逆转”；在同时担任中国建材和国药集团董事长期间，更是一人将两家企业成功带入世界500强。

       新一轮改革已然启动，中国建材这家国资委首批试点企业受到各方关注。作为领军者，他又全力以赴投入新的战场。

       宋志平是圈里出了名的儒将。翻开他的书籍不难发现，包容、利他、和谐、共赢等词汇的出现频率极高，可以看作是其经营哲学的核心价值观。“我相信，温和也是一种力量”。他坦陈，自己理想中的企业是“乐生”平台，在企业大家庭里，大家能相互理解、相互包容、扶老携幼地发展。

       当前，各地的混合所有制实践迎来热潮。这场超越所有制的大规模改革，既需要勇于创新、一往无前的改革者，也需要心胸豁达、求同存异的包容者。宋志平的企业故事就是个很好的借鉴。在他的改革世界里，理性与感性、坚毅与温和、勤思与笃行兼而有之，而且相得益彰。为什么他能屡创奇迹，为什么他能成为改革先行者，为什么他能顺利开启国民融合之门，答案就在这里。