对中国建筑材料集团有限公司(下称“中国建材”)的领头人宋志平来说，2014年7月15日注定意义非凡。他的两个“孩子”——中国建材、中国医药集团总公司（下称“国药”），在这天成为了国资深化改革试点的先行军。

    7月15日下午，国资委发布消息，选定国家开发投资公司、中粮集团、中国医药集团总公司、中国建材、中国节能环保集团公司、新兴际华集团有限公司等六家公司开展“四项改革”试点。经过多方大半年的筹备，首批试点名单落地。

    在此次试点名单中，六家央企各有侧重，其中，在中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展发展混合所有制经济试点，主要是探索发展混合所有制经济的有效路径。

    为何会是上述几家企业入选首批名单？

    对此，中投顾问研究总监郭凡礼认为，以中国建材为例，作为国内知名的重量级央企，中国建材业务体量大、影响力深远、深化改革工作急需开展，旗下拥有瑞泰科技、北新建材、方兴科技、中国玻纤等上市公司，控股比例高低不一，比较适合作为混合所有制改革的试点企业。国家层面选择中国建材作为此轮央企改革的重点企业，主要是看中了其资本市场较为完善的布局，引入民资更为方便容易。

    同时，郭凡礼认为，建材和医药领域的混合所有制改革重点在于上市公司股权占比调整、业务开放和内部管理调整，民资、外资、社会资本都将获得更多机遇，以往垄断性较强的核心制造研发环节或将给民资更多生存空间，国企央企和民资之间的竞争焦点、竞争策略将会发生较大变化。

    试点“标尺”

    从国资委深化改革领导小组办公室主任彭华岗此次的介绍中，可以窥得一些国资委确定试点的思路：主要考虑试点工作需要，选择工作有基础、有条件，且近年来改革力度比较大、效果比较好的企业，同时，也考虑每项试点在改革重点、目标任务上的具体要求。

    对于央企改革，执行因企制宜、一企一策，除了不触碰法律红线、严防国有资产流失外，几乎可以说是全程绿灯，没有太多限制。

    在试点公布之前，外界曾有猜测试点单位可能涉及此前已有混改动作的两桶油和国电等企业，但从公布名单来看，入围企业基本集中在竞争性领域，还未涉足垄断行业。

    对此，国资委研究中心副主任彭建国给出了回应，“混合所有制，特别是员工持股的试点目前还不太适合于垄断行业或政策性业务比较多的企业。”

    彭建国认为，在试点的选择上，可能会考虑“从易到难，从争议较少到争议较多”的行业企业。他表示，要选择有比较好改革基础，如运营能力强、领导人得力、市场化程度较高的企业。

    也有分析人士表示，中石油、中石化混合所有制改革工作已经步入实施阶段，具体的落实细则待有关部门进行深刻研讨后便会颁布落实，此轮改革无需将其纳入。“两桶油的改革重点涉及整个石油行业的基本结构和国家能源安全，国家层面对其改革政策必然会有所‘特殊考虑’，更会有针对性的举措稍后出台。” 郭凡礼说。

    中国建材样本

    前国资委主任李荣融曾是国资改革的力推者，他强调“要把国企变成真正的经济组织，规范的董事会建设是一个更为市场化的制度抓手和突破口。”

    在国资委的推动下，中国建材成为了国资委第二批国有独资公司董事会试点企业。

    中国建材集团董事姚燕曾在接受媒体采访时坦言，集团的快速发展受益于董事会。中国建材董事会中外部董事占多数(现有六席)，董事会的规范管理，能在经营发展过程中起到真正维护股东利益的作用。

    2005年底，中国建材集团董事会正式成立。次年，集团董事会职工董事和外部董事逐步选聘到位。

    事实上，混合所有制改革对中国建材来说，并不是什么新提法，在自身发展壮大的这十年间，其一直尝试用市场化的方式与民营资本混合。2008年，宋志平就提出“央企市营”的概念，如今看来，这一提法与三中全会关于混改的提法实质相同，这也为中国建材的改革奠定了基础。

    据业内人士透露，中国建材集团旗下的中联水泥、北方水泥、南方水泥、西南水泥共重组了900多家水泥和混凝土企业。截至2013年底，在中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。

    做好资本运营、联合重组、管理整合、科技创新，是宋志平给中国建材历下的几个标尺。由于建材行业中大多属于重资产投资业务，如何做大做强，是宋首先考虑的问题。而在随后中国建材的壮大过程中，联合重组是其选择的一种方式。

    在2011年3月，中国建材发展战略研讨会上，中国建材集团总经理曹江林曾透露过一组数据，“过去5年间我们共重组了近200家企业，其中以水泥企业为主，水泥企业超过180家。”如今，中国建材已成为全球规模最大的水泥供应商。

    面对数量众多的企业重组，中国建材在实践中总结出了一套自己的做法，这套办法被曹江林称为“366”。3代表三个原则：指导原则，要与中国建材战略相符，可以产生协同效应；执行原则，确保只购买主业资产和收编与主业资产相关的人员，且价格符合资本市场要求，并与被重组企业股东保持可持续合作，至少是不竞争；行为原则，即专业、负责、尊重、共赢。而6则是，重组中有六大组织机构来确保联合重组的高效，哪里有问题，就会有相对应的小组出面协调处理问题。而这只是中国建材混合所有制改革过程中的一个侧面展现。

    一个值得关注的现象是，2009年5月至2014年5月，中国建材的领头人宋志平，还同时担任中国医药集团董事长。这在央企领导人中是罕见的，这在当年被看作是央企董事会试点的一个了不起的变革。

    在宋志平领导下的中国建材，收入从10年前的20多亿元上升到2013年的2500亿元，利润从1亿多元上升到超过120亿元，连续3年进入世界500强，并且连续五年获得国资委年度经营业绩考核A级。同时，在中国建材大规模重组的推动下，我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%。

    而宋志平在国药的五年间，国药集团营业收入从400多亿元升至超过2000亿元。2013年国药集团营业收入2035亿元，成为中国医药行业中目前唯一进入世界500强的企业。其任职期间，推动原国药集团、中生集团、上海医工院等四家中央企业的联合重组。在中国建材的重组整合经验，也推动了国药的转型发展。“孩子已成长，该放手了。”宋志平在卸任时如是说。

    此次，中国医药集团和中国建材同被列入同组——央企发展混合所有制经济试点。曾为一个人掌舵的两家企业，是否能承袭此前的运营思路，让改革更加连贯顺畅的进行还有待观察。但郭凡礼认为，二者在资本市场布局、产业优势、市场开放度等多方面有很多共同点，相互借鉴、相互取经能够有效推动央企改革的进行。

    不过，作为国资委混合所有制经济试点企业，宋志平对其未来的布局很清晰，他表示，企业将在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。

    另据经济日报最新消息显示，中国建材的混改将从三个层面推进。以二级公司中国建材股份为例，在股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型的上市公司；所属业务平台层面，积极引入财务投资机构，实现所有者真正到位；生产企业层面，发展股东型管理层持股，形成3-5家员工持股公司。