3月24日，江苏科行集团与宜化集团新疆利达丰华科技有限公司就在新疆地区的节能环保项目签署战略合作协议，此协议的签订是科行集团一季度以来与瑞士Flowtech公司、江苏恒远集团等7家公司或个人形成战略合作后的又一佳绩，标志着集团战略合作工作进入了一个全新的阶段，为集团进一步抢占市场份额和实现跨越发展奠定了基础。
      2010年，集团通过与美国燃料技术公司、奥地利Ceram公司、瑞士Flowtech公司、美国阿米那公司等战略合作，在技术研发、市场开拓、品牌建设等方面取得显著的成绩。这一战略模式的成功开拓和实践，充分地体现了集团战略营销思路给企业带来的效益转变和巨大机遇，也再次强调了在当今快速发展的经济和社会中实施战略合作对企业发展与进步的重大意义。

    图为战略合作推进会现场

 战略合作就是实现思想上的战略转变，就是实现发展模式的战略转变，就是围绕资源、产业链和发展要素在更高层面、更广范围以及更深层次展开全局性、全方位和关键性的合作，就是为解决合作双方某一发展瓶颈的有效合作。2011年，为强力打造企业核心竞争力，加快企业的快速发展，科行集团迅速在各条块、各部门全面实施战略合作，加强与国内外知名企业或机构乃至个人的战略合作，加快沉淀以代理、转让、授权、重组、投资、咨询、培训、交流、顾问和租赁等为主要形式的合作模式，嫁接与整合国内外知名品牌、先进技术、市场渠道、资质业绩、高层次人才以及上下游产业链等优势资源，强力打造个人、部门和企业的综合竞争力。
    优化整合生产资源，放量生产能力。2011年，集团重抓生产工作的四个关键词分别是成本、质量、安全和现场管理，这四个词也是生产工作的四根高压线，更是生产条块2011年战略合作的四个关键点。成本是市场竞争的一个重要因素，深度挖掘成本优势，才拥有竞争力。目前，生产可控的成本问题主要由采购成本、生产效率、材料利用率、运输成本等构成。集团正积极地探索在供应商、供应链、生产流程、生产工艺工装、生产调度、配套外协、材料管理以及运输控制等方面与相关的供应商、加工企业、中介机构等建立战略合作关系，有计划地推进成本控制措施。产品质量问题主要与员工技能、设计水平、生产过程控制以及质量管理体系有关。质量不仅影响产品的竞争力，也影响服务的成本和企业的快速发展。因此，进一步健全三级质量保障体系，并充分发挥质量领导小组的主观能动性，加快制度建设与机制完善，加强质量反馈整改意见的查处和整改，加大员工技能培训和大比武等对提高产品质量实现生产放量至关重要。安全和现场管理也不例外。今年，集团生产条块也将围绕这些生产问题开展工作，通过与丹麦史密斯这样一流的公司、相关同类企业以及中介机构战略合作，请进来走出去，优化整合各类生产资源，解决生产瓶颈问题。
     加快技术创新，提升技术竞争力。集团一直都非常重视技术创新。目前，集团技术条块最急需解决的便是高层次人才、关键技术掌握两大瓶颈。这需要集团通过战略合作来实现快速提升。没有高层次人才这一资本，集团在竞争中就缺乏主动，企业的发展就缺少动力。集团要想做大做强环保企业和品牌，领跑行业，掌握具有自主知识产权的关键共性和核心技术至关重要。从与美国燃料技术公司、荷兰壳牌、中建材杭州院等国内外知名企业的合作也不难看出，战略合作给企业带来的人才、技术、品牌、市场等增值服务是巨大的。为此，技术条块每一个科技攻关项目组、每一位技术人员，都要紧紧围绕这两个问题开展各种形式的合作，加快引进技术方面的高层次人才，促进高素质人才向企业集聚，同时加快自主创新，掌握具有自主知识产权的关键共性和核心技术，提高企业的核心竞争力。
    加快渠道建设，抢占市场制高点。市场营销是2011年战略合作的重中之重。2011年，三大市场条块将颠覆传统的市场营销模式，积极寻求全方位的战略合作。通过开展园区的横向合作、与央企的深度合作、与国外知名企业的交流合作，借势发展，来打开市场，提升品牌效应，建立知名度。但市场条块在全面推进战略合作上，最关键的瓶颈就是市场渠道建设。如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地影响着集团发展的成败。三大市场条块只有加强信息渠道、人脉渠道、销售渠道等的培植，建立渠道管理的长效机制，才能真正在激烈的市场竞争中拥有高效、畅通的渠道，才能赢得先机。而完善而畅通的可控市场渠道体系和长期有效的信息源才是企业核心竞争力。
     总之，战略合作是集团出于长期共赢考虑，建立在共同利益基础上的深度合作，全面地推进战略合作是科行集团发展的必然选择，是科行集团实现2011年销售目标的必然选择，也是科行集团实现大跨越、大发展的必然选择。