山东省日照市莒县是一个水泥大县，不足2000平方公里的土地上，坐落着四家水泥熟料生产企业，6条熟料生产线，熟料总产能约为700万吨，加上星罗棋布的多家小型粉磨企业，水泥产能达到900多万吨。临近莒县的沂水、沂南、安丘等市县，也建有多家水泥熟料基地企业。

 

    日照中联就处在这片充满竞争的水泥丛林包围之中。

 

    新常态下经济形势尚在下行，水泥行业发展已进入了平台期，产能的严重过剩使得区域内各水泥企业面临的形势都非常严峻。在水泥行业已经处于产品同质化、竞争白热化的状态时，找出自身的优势所在，扬长避短、开拓创新，从管理中“挤”出效益，才是企业在竞争丛林中得以制胜的法宝。

 

 

    日照中联的经营管理思路：外跑市场，协同求效益；内抓管理，降本激活力。市场方面在中国联合水泥淮海运营管理区及鲁东片区的统一部署下积极开展工作，内抓管理则是利用有效的管理工具，激发组织活力，提升公司的绩效。而目标管理与绩效管理有机地结合在一起，已经成为日照中联大力推行且已应用成熟的高效管理工具。

 

    为实现集团公司下达的“增节降”管理目标，充分发挥人力资源绩效管理作用，提高工作效率，有效降低公司生产成本，日照中联重新梳理并修订了公司绩效考核体系，实施之后，取得了非常明显的实效。

 

 

    成立以总经理为主任的绩效管理委员会，负责公司绩效考核重要事项如绩效考核方案、重大事项的改进、考核结果应用及调整等的组织及批准等。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，是绩效管理工作的日常工作机构，负责绩效考核方案的起草，考核实施过程中组织、督导、沟通、信息反馈等。这两个机构均为横向跨部门、跨职能的组合，以方便集思广益及日常工作的协调沟通。

 

 

    确定要考核哪些具体项目。这是非常关键的一步，是确立绩效目标的阶段。所谓绩效目标，就是每一个层级的上级要求该层级未来实现的目标，是绩效考核的方向与依据，而绩效考核则是实现绩效目标的工具。如果绩效目标设置不准确，整个考核系统就出现导向误差，也就失去了应有的意义和价值。

 

    经过多次研讨，公司确立了“明确目标，精准考核”的绩效管理工作思路，要求对公司绩效考核体系的指标进行全面梳理。梳理公司对各部室、车间的KPI考核指标，把过于宽泛或难以控制的指标去除，加入易于量化且各单位通过努力能实现的指标。

 

    基于公司的总体战略，结合各部室、车间担负的工作职责，提取出各单位的主要考核指标。指标的增减存废均应坚持精准、实用的原则，而不是越多越全越好。

 

    例如在研讨中，考核水泥车间多年的一个指标——水泥产量指标的存废引起了较大的争议。支持保留者认为该指标可以考核水泥车间的工作量即劳逸程度。支持去除者则认为，水泥是以销定产，水泥产量车间无法控制，考核该指标意义何在？况且水泥产量较高时，其他考核指标如台时、电耗等也会趋好，考核分值也相应提升，反之亦然，已经能很好地体现车间的工作量。经过讨论，最终果断去除该指标。

 

    还有一个典型的例子，就是把各车间按需领取的单位产量“机物料件”消耗费用作为KPI指标之一纳入绩效考核体系之中。机物料件是指各车间日常领用的所有检修备件（去除价值较大的成套配件）、油脂，甚至抹布等。对于各车间消耗的控制，多年来公司采用了诸如车间成本考核法、加强领料审核控制法等多种措施，但收效甚微。成本考核法指标过于宽泛，考核效果不明显；而加强领料审核控制需要各级管理人员高度的责任感以及丰富的专业知识，耗时费力，况且各单位想领材料都能找出很充足的理由，所以效果也不大。考核“机物料耗”指标则比较精准，根据月度领料量与产量，很容易计算出本月单位机物料耗值。

 

 

    KPI考核指标库建立以后，要赋予各指标科学合理、有据可依的考核值，即绩效考核标准。KPI考核指标库的建立以及赋予其考核值均应根据SMART原则来进行(图1)。SMART原则即目标必须是具体的（S）、可衡量的(M)、可实现的(A)、相关的(R)、有时限的(T)。

 

图1 SMART原则

 

    谈一谈SMART原则中“可实现性”的实际应用。各考核指标值的确立一定应是有据可依的，譬如某车间机物料耗指标，是把3至6月四个正常生产月的机物料件领取量与总产量相比，得到一个机物料耗均值，在这个数值基础上加以研讨修订，最终确定该车间机物料耗的考核数值。这样得出的考核值很有说服力，同时因为参考的是历史数据，所以具备了“可实现性”，也就是俗话所说的“跳一跳能够得着”。当车间全员付出努力得到好的考核结果、薪酬有所增加的时候，员工信心就会大增，形成良性的正激励。如果为了给车间增加压力而片面加大考核力度，该车间可能会因为目标实现无望而放弃了努力。

 

 

    提报考核数据的各职能部室负责人要对所提报数据的真实性与准确性负责。月度考核结果能够从一个侧面反应出被考核单位的阶段生产经营业绩，既是差异化薪酬的引用依据，也是用于绩效诊断的参考，所以确保提报的原始考核的数据的真实性与准确性对于下一步的绩效提升具有非常重要的意义。

 

 

    绩效考核过程中可能会产生这样的困惑，就是层级过多的问题，譬如类似公司→部门→车间（或工段）→班组→员工的考核链条。这样层层考核的分值如何运用到最终的薪酬表中，是需要非常复杂的加权平均法计算的，因为不管怎么考核，最终都是要落实到个人薪酬中。为解决这个问题，日照中联仍保留使用多年的“绩效薪酬切块”法。

 

    绩效考核结果引用层级一般不能超过三级，否则就会出现最终结果计算困难的情况。日照中联将上面的长考核链条截成两段，对生产系统车间级采用“绩效切块”法，能很好地解决考核链条层级过多难以计算的问题。就是说公司直接考核到车间（两级），同时赋予相关职能部室对车间一定权重的考核分值，合并在最终结果里。行政人事部根据考核结果计算出车间的绩效薪酬总额，车间据此直接往下进行二次分配（车间→班组→员工三级），而不是将车间下面的考核分值传递至公司后进行计算。

 

    所谓“绩效薪酬切块”，是指车间根据公司的月度考核结果及本车间全体人员（去除主要负责人）绩效总基数，计算出绩效总额。然后车间根据内部考核方案，自主分配以上绩效总额。计算公式为：

 

    车间月度切块薪酬总额（A）=车间员工绩效工资基数总额 (B)×车间月度最终绩效考核分数 (C)

 

    举例：烧成车间有主任1名（不列入绩效总基数，由公司考核），班长1人，员工4人，3月份车间最终绩效考核得分为C=1.15 ，表1为烧成车间返回行政人事部的切块薪酬分配表， 表中的薪酬单位均为元。

 

表1 烧成车间薪酬分配表

 

    如表所述， 烧成车间的总绩效基数为B=4900元，那么3 月份绩效切块薪酬总额A=B*C=4900*1.15=5635元，就是说烧成车间内部每个人实际分配总合计必须是5635元。分配明细经审核后报行政人事部合并工资表。对于车间的考核，公司主要是进行指导及审核其合规性，不做过多具体的干涉，赋予车间相应的考核权，既提高其管理积极性，行政人事部门的工作量也减轻了不少。

 

 

    建立并完善管理过程中的沟通、反馈、指导、修正机制，使绩效管理形成完整的闭环。经过一段时间的调研，公司绩效管理委员会与各部室、车间进行了充分沟通，敲定了最终的考核方案并着手开始实施月度考核。

 

    每一个新的考核方案的实施初期，都会遇到不少问题，那么建立顺畅的沟通机制显得尤为重要。良好的沟通应贯穿整个绩效管理的始终，并对其起到很好的促进作用。譬如统计出考核结果后，应发送至被考核单位，若被考核单位对结果有异议，可允许其申诉。对于证据确凿，理由充分的申诉，公司可经绩效管理办公室或专门工作小组核实后对最终考核结果予以修正。良好的沟通会使绩效考核过程显示出民主氛围，避免了矛盾过度积累导致被考核单位出现不良的抵触情绪，从而影响了基层的士气。

 

 

    新考核方案的实施，改变了传统的“自上而下”管理方式，极大地调动了各部室、车间的自主管理积极性。其中，加入“机物料耗”考核指标产生的管理效果尤为突出。

 

    机物料件原由各车间按需领取，为避免浪费，公司设计了一整套管理办法，花大力气予以监督，但收效甚微。自从实施“精准考核”之后，公司层面减少了诸多的管理工作量，仅做几件事情即可：过程督导检查、月末准确地考核以及将考核结果体现在薪酬中，其他日常管理权下放。而各基层单位为取得好的考核成绩，主动想方设法采取措施减少机物料件的领用：可换可不换的延长更换，能修旧利废的予以修理使用，同时加强日常设备巡检及保养以降低设备故障率，等等。譬如，以往无人问津、攒够一定数量就予以招标处理的废铁边角料堆，频频出现各车间主任、设备工程师们“淘宝”的身影，他们甚至为了一块稍微像样的铁板而“明争暗夺”。 2015年公司未购买一吨钢材，日常检修全部使用以往废弃的边角料，仅此一项，全年减少费用支出约30余万元。

 

    在本方案实施之前，不少人担心各车间为了取得好的考核指标而减少领用必需的备件，形成短期行为，导致设备运行不正常。现在这一担忧已经可以排除，各车间完全能够在两者之间找到较好的平衡。考核方案实施接近一年，生产运行未受任何不良影响且日趋平稳，现场环境日趋靓丽，机物料耗费用却大大降低，逐渐形成了良性循环。

 

    据统计，自2015年8月份至2016年6月份(扣除2016年1、2月份错峰生产停窑)，各车间机物料耗费用相对节约141万元。

 

    其他一些精准考核指标确立之后，发挥的管理作用也很明显。如对水泥车出厂时间进行考核，对包装车间形成了一个强有力的约束，敦促其采取有效措施确保客户车辆在考核时间之内出厂。此项指标纳入考核后水泥车出厂速度明显提升，客户投诉率大大下降。

 

 

    日照中联新绩效考核方案的实施，是公司实施创新管理、精准目标管理的一次大胆尝试，实现了各部室、车间由“被动管理”向“主动管理”的根本性转变，激发了各单位自主管理的意识与潜能。当然，要取得良好的绩效管理效果，除了设计一套简洁易行的考核方案外，明确责任确保考核结果的准确以及构建完善的闭环管理机制等都是不可或缺的重要管理元素。

 

    需要说明的是，绩效管理是一个很好的管理工具，但并不是万能的，没有一个方案放之四海而皆准，所以不能迷信某一个方案而死搬硬套。应根据公司的实际情况，依据通用的方案框架，组织制订出适合自己“企情”的方案，才能真正为提升公司生产经营绩效发挥作用。